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第十章 竞争管理心中无敌就无敌于天下（第2页）

抢占商机，是在竞争中能否取胜的关键。马云深谙这个道理，他的那句“如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉”说的就是这个意思。

石英钟最初本来是钟表王国瑞士发明出来的，然而，瑞士将它研制出来后，并没有进一步开发，而是把它放在一边睡大觉。

刚开发出来的石英钟非常大，它的电源必须用电线来连接、，有一天，日本钟表商看到石英钟，发现了它的潜在价值。于是就决定在石英钟表上大干一番。他们首先遇到的一个问题就是怎么才能选出最小的电动机。为了解决这个问题，电动机部分的科技人员栗田和五味经过一个月的试验构思讨论，终于拿出了可行性方案。在大家的努力下，一款新设计出的石英表出来了。

然而，新设计的石英表每走一秒都带有咔嗒、咔嗒的响声，这在当时是很少的手表。因此，他们便打出这样的广告：“你看到每一秒钟。”

1969年10月25日，在东京京桥的一家钟表店里，一款精巧的石英表展示在人们面前。人们立即被这款表吸引，整个东京都沸腾起来了。

这时，瑞士如梦初醒，便立即奋起直追。可是。日本的石英表已经占领了许多市场，瑞士钟表根本无以插足。

日本的石英表之所以能够抢占市场，就是因为日本钟表商懂得先发制人，并立即展开行动，从而摘取了瑞士钟表商的胜利果实。瑞士钟表商虽然第一个制造出石英钟试验品，可是他们却缺乏远见，并没有继续开发，结果半途而废。虽然半年后奋起直追，但最终不能不对大片本属于自己的领地摆上了日本手表而扼腕叹息。如果瑞十钟表商能够先发制人，那么占领市场的就是瑞士钟表，而不是日本的石英表。

可见，企业要在市场上求得生存和发展，必须抢占市场先机。“先发者制人，后发者制于人”，谁能以最快的速度作出反应，抢占先机，谁就能占据主动。

在现代市场条件下，一个“快”字往往就是赢得市场的杀手锏。要想在同行之中不败北，只有在市场上以快取胜。在商场上，每个人的机会是均等的，相同的条件之下，谁能捷足先登，抢占先机，先发制人，那么谁就能稳操胜券了。

要与竞争对手过招，知己知彼是关键

《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说，在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战必败的份儿了。

“知己知彼，百战不殆。”这一规律不仅适用于军事领域，同样适用于当前的经济领域。很多成功的企业家和众多长盛不倒的企业，都是极为善于运用“知己知彼，百战不殆”这一谋略的典范。马云就是其中之一。

马云之所以能率领淘宝网击败行业老大eBay，一个很重要的原因也就在于对对手的了解，就像他所说的：“我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。”

2003年的一天，马云第一次在C2C网上买了一把猎刀，整个过程非常顺利。马云从这次经历中，不仅看到了C2C潜在的巨大商机，而且还看到电子商务的新趋势：B2B、B2C、C2C之间的界限即将被打破。鉴于这一市场情形，马云预测C2C的霸主eBay即将染指B2B。从这时起，马云就开始觊觎C2C，密切观察eBay和易趣的动向。

果然，没过多久，eBay在美国收购了一家B2B公司——Fairmaket．com。

马云立即意识到，这是eBay进军B2B的信号。与此同时，eBay又以一亿五千万元现金合并了中国最大的电子商务公司，并推出联名拍卖网站“eBay易趣”。易趣也在这时出现了非个人对个人的大宗交易，其实质与企业对企业的B2B已无区别。

马云看来，eBay易趣的举动已经威胁到阿里巴巴。他很清楚阿里巴巴当时的实力，并不足以与eBay易趣对抗。于是，马云当机立断：以攻为守杀进C2C，打造淘宝网。

淘宝网刚上市时，马云又开始认真地分析当前的形势。他发现很多消费者都抱怨eBay易趣坚持收费的原则。马云对这一发现感到喜出望外，淘宝刚上市，如刚出生的婴儿，各方面才刚成形，如果想引起大家的注意，只有实行免费策略。因此，淘宝针对eBay易趣实行免费策略。

果然不出马云所料，淘宝上线后，会员人数与成交额呈直线上升，最终打败了eBay易趣。

在淘宝与eBay的竞争中，马云不仅做到了知彼，还做到了知己。他长时间关注着eBay的一举一动，详细分析eBay公司所有的高层资料，了解他们在世界各地的各种打法，研究他们擅长的各种管理手段和应招特点。准备了解竞争对手后，马云正视eBay的强大，也清醒地认识到淘宝的优势所在。

针对淘宝与eBay的情形，马云还作了一个精辟的比喻：“eBay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。”“和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。”

正因为在知己知彼的情况下，马云才能在淘宝与eBay的这场竞争中游刃有余地指挥操控，才能自信满满地将其击败。

在激烈的商业竞争中，企业要想获胜并保持长盛不衰就要做到“知己知彼”，客观地、恰如其分地估价自己和对手的实力，从而采取有效的方法，这是每个企业管理者获得成功的关键之所在。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分的了解。同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略获得并保持竞争优势。

阿迪达斯是德国一个拥有很长历史的运动鞋生产厂家，垄断了世界上高级运动鞋市场达几十年之久，阿迪达斯的经理们怎么也想不到会在短短的几年之间，输在一个名不见经传的公司手中，这个公司就是美国耐克公司。

20世纪70年代初期的美国，兴起了全民健身活动，成千上万的男女走上街头和田野，以各种方式从事锻炼活动，其中最引人注目的活动便是慢跑。跑步作为一种方便的锻炼方式，得到了越来越多的人的青睐，从十几岁的中学生到六七十岁的老年人，从家庭妇女到上班族，一股跑步的热潮席卷美国大陆。在这段时间内，全美国参加跑步和散步活动的有几十万人，由于跑鞋不仅穿着舒适，而且更是健康和年轻的象征，这使跑鞋受到了大多数人的青睐，即使那些并不进行跑步锻炼的人也开始在日常生活中穿跑鞋，这种人的数量巨大，多达数百万人。

在整个20世纪70年代中后期，参加跑步的人不断增加。据有关部门在70年代末的不完全统计，有2500万到3000万美国人坚持跑步和散步，还有1000万人在家里或者上街都穿跑鞋，而这一数字还有不断增加的趋势。

就这样，人们对跑鞋的需求似乎在一夜之间大幅度地增长了。

意大利的阿迪达斯公司是个大型跨国公司，早在几十年前就已经在世界各地建立了自己的跨国公司，20世纪70年代以前的阿迪达斯公司在全球各地市场上占据绝对的领先地位，在美国自然也不例外。

随着穿跑鞋人数的急剧增加，美国跑鞋制造商的数量也大为增加。除了原有的阿迪达斯公司、彪马公司、台格公司三家传统公司之外，美国新兴起了耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司和康弗斯公司等，它们也都趁着这个机会陆续加入了跑鞋制造行业。

为了迎合对跑鞋市场的需求。介绍跑步运动之类的新杂志也争相问世，如《跑步者》、《跑步者世界》和《跑步时代》。这些杂志专门为跑步锻炼者提供相关装备的信息，发行量不断上升。媒体和杂志的关注对跑鞋市场的扩展无疑具有重大推动作用，一场争夺跑鞋市场的商战在所难免。

本来，具有长久历史和良好声誉的阿迪达斯公司在这个过程中占据不言而喻的优势，可惜的是，面对美国市场的变化，阿迪达斯公司对跑鞋市场的增长估计不足。在众多跑鞋制造商都跃跃欲试的时候，这家有着40多年制鞋历史的公司，对于跑鞋市场的繁荣程度和持久性却始终持一种怀疑的态度。

而且，在慢跑运动潮流中，阿迪达斯公司的销售量迅速增长，这让公司的领导者产生了骄傲自满的情绪，放松了对新兴制鞋商的警惕。除了销量上保持增长之外，阿迪达斯公司的跑鞋无论在样式上还是在宣传上都几乎停滞不前。

美国本土新兴的耐克公司却看到了巨大的商机。他们发现阿迪达斯公司的跑鞋虽然具有良好的声誉，但是由于长期以来产品的样式缺乏更新，已经越来越难适应各个年龄层对跑鞋样式的不同审美需求。而且，阿迪达斯公司过分依赖于已有的成绩，在促销、宣传等方面相对落后，几乎没有什么特殊的举措．这些都使新兴的耐克公司看到了击败对手的希望。

针对阿迪达斯公司跑鞋的不足，耐克公司广开思路，生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品．开创了鞋形的许多新潮流。无论是从颜色上还是从跑鞋的样式上．耐克公司都尽量做到完美。他们力图让各种各样的跑步者感觉到。耐克公司是提供产品类型最全的跑鞋制造商。

在追求跑鞋样式的同时．耐克公司还致力于寻求更轻、更软、更舒适的跑鞋，并使之对穿用者具有保护性。它们还加强了营销力度，把阿迪达斯公司所创的制鞋业营销策略运用得更好，更有效果。

就这样，耐克公司在充分了解了强大竞争对手的隐患之后果断出击，制定出自己的生产和设计方针，在短短的几年时间里迅速崛起。

20世纪70年代初的时候，阿迪达斯公司还是美国跑鞋生产商中的绝对领导者，而到1979年年初，耐克公司的产品却占领了美国市场的33％，而阿迪达斯则减少到20％。两年之后，耐克公司的市场份额接近50％，而阿迪达斯的市场份额在以耐克公司为首的众多跑鞋生产商的冲击之下继续减少，不仅远远低于耐克公司，甚至连布鲁克斯这样的早期名不见经传的美国公司也成为令其不安的竞争对手。

从某种意义上说，正是阿迪达斯对市场的错误把握和对竞争对手的轻视成就了耐克公司。而耐克公司也正是在对竞争对手充分了解的基础上，不畏强敌，最终击败对手，走出了属于自己的成功之路。

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