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行业的其他公司。此外，很多卓越公司均因率先使用先进技术得到过奖励，并接

受过众多媒体对他们的报道。然而，这些主管却很少谈到技术因素。这种对比使

人感觉，媒体报道的和公司主管描述的是完全不同的两类公司！

例如，纳科尔公司因率先使用最先进的微型碾磨钢铁生产技术而闻名，因此，

。txtsk。

许多篇文章和两本书就曾宣扬过公司对薄板层铸造和电动弓形熔炉技术的巨额

投资。如今，纳科尔在商学院已经成为通过开拓新技术来破除旧秩序的典范。当

纳科尔公司处于转变期时，我们曾邀请其行政总裁肯·艾弗森列出从优秀向卓越

转变过程中最重要的5个因素。你认为他会把技术排在第几位？第一位？不是。

第二位？不。第三位？非也。第四位？仍然不是。第五位？对不起，还不是。肯·艾

弗森说：“最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能

力，这需要我们排除等级和官僚制度。”停下片刻，对此思考一下。这里我们有

一个极好的案例分析，公司通过使用新技术来破除旧秩序，然而作为决策人的公

司首席执行官，居然没有把技术列为公司转型的5大重要因素之一。

在与纳科尔公司不同决策人员的会谈中，我们得到了相同的结果。在我们访

谈的7名主要主管和董事会成员中，只有一人将技术列为转变期内5大因素之一，

绝大多数人都关注其他因素。在访谈中，一些主管人员确实谈到了纳科尔公司在

技术上的大量投资，但是他们更强调其他因素—教育员工具有勤恳的工作精神，

安排合适的人员在重要的管理岗位上，建立简单的组织结构并减少官僚，制定严

格的钢铁性能指标以提高每吨制成钢铁的利润。技术是纳科尔方程式中不可缺少

的一部分，但只是次要部分。纳科尔公司的一位主管总结说：“我们的成功2　0％来自于新技术，8　0％来自于我们公司的企业文化。”

其实，你可以在同一时间，在与纳科尔公司拥有同样资源的任何公司中采用

与纳科尔相同的技术—即使是这样，你也不会取得和纳科尔公司同样卓越的成

就。就像代托纳5　0　0汽车赛（Daytona　500），在竞争中取胜的主要变量不是赛

车，而是赛车手和他的团队成员。并不是说赛车不重要，而是说它只处于次重要

地位。

一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。伯利恒

钢铁公司所处的困境与微型碾磨钢铁生产技术关系不大，但与公司长年敌对的劳

资关系有很大关系，因为这导致了公司落后而低效的管理。伯利恒公司早在纳科

尔公司和其他小型工厂占有很大的市场份额之前，就已经开始走向了长期滑坡。

实际上，当1　9　8　6年纳科尔公司在薄板层铸造技术上取得突破时，伯利恒公司

的市场价值就已经下跌了8　0％。这不是说技术与伯利恒公司的衰落并无关系，

事实上技术确实起了作用，并且最终起了很重要的作用。但是在这里技术起到的

。txtsk。

是加速伯利恒灭亡的作用，而不是它灭亡的原因。同样的道理—技术是加速器，

而不是原因—只是在这组对比的案例中，技术起了相反的作用。

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