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第十二章 善于鼓励员工发挥能力（第3页）

每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然，我们认为每个员工的潜力都是巨大的，他在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了经理对于自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励员工对于自身潜力的再开发，引领他们向着更了的目标不断前进。

许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地一和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。经视专业声望，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在企业的各项宣传中对标明身体的头衔；在员工的个人名片终于以充分显示；鼓励员工参加各项同业活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供的工作舞台。

任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必须是这样一幅景象：三方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的比然要求，同时又能为企业的那些关键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。

信任带来和谐和效率

现在，很多企业都强调效率就是一切。效率是对个人和团体的组织能力和业绩的衡量基准。所以，企业往往要求一个人完成几项任务，要求团队只管动手做，而忽视了计划或设计项目。导致的结果，是所干的事情会由于计划不周而把人弄得焦头烂额。人们通常只注重眼前结果，而忽视了长期的影响。

其实，一味追求效率，却反而得不到期望的效率，正所谓欲速则不达。也就是所说的欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。

信任是组织内部关系的基石，至少从以下三个方面来理解信任。

首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身和他人行为的标准。它表达了我们对自己和他人最注重的品质所在。

其次，信任是自尊的衡量标准，即自我感觉。没有了信任，我们可能会自暴自弃。如果信任不深，我们可能会对他人过于猜疑。当我们具有高度的自尊，就会朝气蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我们就不会滋长骄傲，而只有谦虚；不会自负，而只会勇于承认自己的错误。

最后，信任是由内而外产生的。我们首先做到自己值得别人信任。这意味着要认清价值观，学习新技能来支持这些价值观，然后行动。这称之为信任能力。培养信任能力或许是个人、团体和企业组织面临的最大挑战。

信任，通常在工作契约上获得体现。工作契约往往是领导与员工达成的一种隐性协议，确定双方对风险、技能、劳动和报酬权衡的理解。它还解释了双方的相互对待方式。

在以关系为基础的企业中，契约规定了工作关系的性质、质量及真诚程度。它是我们相互对待和企业管理经营体制的一种具有约束力的义务。

这种新的契约将让每个人获得自尊和尊重，承认员工来自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。员工能全面融入企业，与企业共同走向成功。这能增强员工的主人翁精神，并使其个人远景目标与企业的战略方向高度一致。

这种新的契约不仅是关于薪酬福利，而是与关系和贡献紧密联系。因此，业绩可以通过客户和同事来评估，也通过自我评价来评估。

这种新契约的关键在于重新界定管理层和员工之间建立信任工作关系的能力。我们所讲的这种新的信任程度，是要将过去以“我”为中心的企业文化，转变成一种以“我们”为中心的文化。

为了能实现这个目标，应当对契约进行有效管理，以发挥其效能。每个人都有责任确保协议顺利达成。当团队有一个自理结构来确保团队成员各尽其责时，效能就取决于团队所设立的目标。

虽然契约的基本原则是既定的，但随着员工发展和成熟，学会了如何以不同的方式工作，契约的应用方法在时刻变化。从这个意义上来说，契约可以由契约订立者灵活解释。

工作关系和客户关系正由害怕竞争逐渐转为以信任为基础的合作。由于文化是建立在互相尊重的基础上，因此关系重在诚实可靠的沟通和对话，而绝不是阳奉阴违、虚情假意。

这样，企业创造业绩的速率将大大提高。内部冲突减少了，信任程度提高了，员工就会更注重客户需求，提高工作效率和质量。内部沟通增强了，目标一致了，员工工作起来就更灵活机动。如果大家没有部门保护主义，业务流程就会简化。

总之，现代的企业企业是要创建一种以关系为基础的企业，是要创建以信任和相互尊重为原则的工作场所。

不信任员工是企业最大的浪费

在软件大国爱尔兰，各软件企业都变控制管理为信任管理，企业对员工更多地提供价值观的满足而不仅仅是物质上的满足。

在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。这正是沃尔玛从一家小企业发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。

要搞好现代企业，就要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，它代表了先进企业未来发展方向。著名的日本松下集团，其商业秘密从来不对员工保密，他们在新员工上班的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工会因为没掌握技术而生产更多的不合格品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更为严重。而对于以脑力劳动为主要方式的企业（如软件业），其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。

相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。人们为不信任付出很高代价。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，甚至可能降低企业的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。

在把不信任转变为信任的过程中，经理人的作用十分关键。请问，谁更有可能说“请认真点好吗?”到底是领导还是下属?在大多数企业里面，领导更有可能说这种话。

下属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的回应。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕经理的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。许多会议都因不信任而不欢而散。人们相聚时的精力差不多都用于维护自己的尊严，和以不信任回报不信任。而对业绩的改进没有任何帮助，谁也不愿意这种情况发生，但总是有人自觉或不自觉地将企业推向“不信任”的陷阱。

克服不信任、否定态度和僵局的办法是：

承认和尊重员工提出来的每一个想法。

不加挑剔地倾听意见，把每个想法都写在图表上。

鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。

促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。

不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性，等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。

关键在于始终抱赞成态度，它能使员工们将精力放在问题的解决之上，并使之意识到自己的行为会对企业的业绩产生直接影响。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并用以作出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，工作的局面会立刻有所改观。

树立员工们精神上的“归属感”

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