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第十二章 善于鼓励员工发挥能力（第2页）

当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他所有为人所知的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，但恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名了。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个领导能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则他就只有看到别人的弱点、别人的短处、别人对成果和有效性的阻碍的影响。用人只用别人的短处，只用别人的弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重是虐待人才。

发现人的长处是为了要求成果，一个领导不先问：“他能做什么?”那么就可以肯定，这位领导的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的领导成事不足败事有余。真正“苛求”的领导——事实上懂得用人的领导都是苛求的领导，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。

老想克服人的缺点，组织的目标就要受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变成无害。能力很强的人不必参加组织，也不会想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有突出的长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要一个人的‘手’，就是他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起。”

但是我们可以这样筹划一个组织，使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外。我们可以这样筹划一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，自行开业时可能会因为他不善于与人相处而受挫折，所以把他放在组织里，我们就可以使他发挥会计业务之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个小企业家只精通财务但不懂生产和销售，也要遇到麻烦，而在一家略大一点的企业里，一位只有财务特长的人照样可以有很好的生产性。

正视员工的自我评价

很多日本企业都喜欢建立了员工自我评价制度，作为人事考核时的参考。

这是让职员针对自己的企业提案能力、业务执行能力、领导教育能力、个别专业能力等做具体性的评分，并借此制订今后努力的目标。

员工做过自我考核之后，再由领导做二次考核，这时领导可以发现一个有趣的现象，那就是大部分员工对自己的评分不是极端地高，就是极端地低。能做出由第三者来看也觉得恰如其分之自我考核的人，实在少之又少。

这时领导往往会对自我评分较低的人抱有好感，或许是因为日本人传统认为谦虚是一种美德所致吧。至少，这样的人在领导心里的评价会比那种宣称自己能力极佳的人高。

但这一点其实需要再深思，夸张一点地说，那种自己给分过低的人，其实是比自己给分过高的人还潜藏着更大的问题。

所谓自己给分过低是指什么样的情形呢?

1能力的确差人一等，而且本人亦有所自觉。

2认为比起自我评价过高，还不如评价过低比较不会让人说话。

3本有能力，但是因自我要求不太高，所以给自己偏低的评价。

属于1的人虽然能虚心地自觉能力不足，却常常缺乏向上进取之心。实际上，对自己的评价过度谦虚的人，通常都不够积极，和属于2的人同样都抱有多一事不如少一事的想法。至于3则真的是品格高尚得有点不合现实的人，现实中也的确很少存在。

反之，自我评价过高的人则可分为以下几类：

1的确相当具有能力，本人也以此自豪。

2虽然没有那么好的能力，但本人自认能力不错而自负。

3因不服输之个性使然，进而给自己过高的评价。

全方位地认可员工

对于不可爱的部属容易意气用事地给予严厉的批评，而对于温驯顺从的部属则比较放任，这其实是人之常情。只要不会反抗自己，不会威胁到自己的地位，并且能照自己所言行事的“安全部属”，无论是谁都会以和气的态度来对待。所以安全的部属就等于可爱的部属，也等于能够配合自己的部属。可是对于这样的部属，作为领导反而要更具备危机意识才是，因为这些人通常自我评价不高，实际能力亦不佳，套句老话，他们就像是“不请假、不迟到、不工作”的人一样，都是一群不能说好也称不上不好的人。

企业组织必须先认识到这样的人其实才是企业里的大问题。如果这些人还只是初出茅庐、尚在实习中的二十多岁的人，倒还不至于带来什么严重的影响，但等到他们三四十岁变成支撑整个企业的中坚，就会出现严重的问题。

通常能够领导企业的精英人才，约占了全企业职员人数的20％，剩下的成员中，60％是属于那种优缺点正好相平的平凡人，另外的20％则变成企业的包袱。那种个性高傲，不愿服输的人，有不少可归于领导精英的20％之中，但是表现平平的人则几乎不见于这群人中。除此之外，有些人年轻时因为温驯顺从而深受领导宠爱，到了某个年龄之后却处处暴露出了无能，因此让领导深感苦恼。

在泡沫经济的20世纪90年代初，不少白领管理阶层受日本产业界的企业重整与流程改造所苦，这当中有不少是那种表现不好不坏的领导。为了避免类似的悲剧再度发生，领导必须更加注意观察那些自我评价态度保守，向来自律不招摇的人。

具体来说，可从下面几点来观察对待他们：

1除了个性认真、率直、诚实等优点外，是否具有其他特质?

2是否具备创业家的野心、冲劲?

3是否具备独立的专业能力?

其他诸如待人态度良好、脾气好、工作态度良好等优点当然是有比没有好，但是这样就感到安心的话，只会培育出一堆无法独当一面的人。

给员工提供个人事业空间

真正聪明的经理人用充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会吸引员工，而不是刻意的挽留。

大多数企业领导心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业等等。但是，企业得否具备吸引这样的员工的条件?或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供了他们发展的空间?所以，真正聪明的经理是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意的挽留。

为了让每一个员工都有事可干，企业必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他和会感自己在企业“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在企业长期地干下去，这便是我们许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。

让员工了解企业的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。

对于许多经理而言，对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置?不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光”。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的经理是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量一位经理工作有效性的尺度之一就是其下属绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对企业的忠诚，他会留下来。

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