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第十章 竞争管理心中无敌就无敌于天下（第4页）

美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。

他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。

为此，他还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图·伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？

斯图·伦纳德这样做的目的，就是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。

斯图·伦纳德说：“我们应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”

商场如战场，在商场上你必须重视你的竞争对手，时刻关注竞争对手，分析竞争对手的信息，从对手处学会更聪明的做法，避免他们的错误，才能超越对手，战胜对手。

生意场上，向竞争对手学习，不仅是方法的问题，还是视野的问题、思想的问题、境界的问题。学习竞争对手身上的优点，把对方当成自己事业上突破的一个动力，这样你就会收获人际和事业的双成功。

没有竞争对手是可怕的

有这样一个小故事：

一位动物学家在非洲奥兰洽河域考察时，意外发现河东岸和河西岸的羚羊大不一样，前者繁殖能力比后者更强，而且奔跑速度每分钟要快13米。他感到十分奇怪，既然环境和食物都相同，何以差别如此之大？为了能解开其中之谜，动物学家和当地动物保护协会进行了一项实验：在河两岸分别抓10只羚羊送到对岸生活。结果送到西岸的羚羊繁殖到了14只，而送到东岸的羚羊只剩下了3只，另外7只被狼吃掉了。

谜底不久即被揭开，原来东岸的羚羊之所以身体强健，是因为它们附近居住着一个狼群，这使羚羊天天处在一个“竞争氛围”中。为了生存下去，它们变得越来越有“战斗力”。而西岸的羚羊长得弱不禁风，恰恰就是缺少天敌，没有生存压力。

上述现象对我们不无启迪，一种动物如果没有对手，就会变得死气沉沉。同样的道理，一个企业如果没有了对手，也可能会走向没落。

马云认为，有对手是好事，对手是自己的压力，也是自己的动力。正是因为有了对手，才有了竞争，才能激发自己的斗志，使自己格外地努力，从而战胜自我，超越自我。

优秀的对手可以成为鞭策自己前进的最好对象，在商业竞争中，我们也许会难以容忍对手，但更加可怕的是没有对手。因为竞争可以激发我们的潜能，可以激励我们成为内行，从而不断取得进步。

《对话》节目中，主持人问：“说完了钱的问题，我们再来说下一个问题，这个问题也是你曾经说过的一句话来，我们一块看一看。这句话好像又让我们感觉到最初的那个大大的字又出现了——就是你用望远镜也找不到对手。这句话事出有因吗?”

马云：“并非事出有因，事实上好像也是这样吧。”

主持人：“也是这样，始终找不到?”

马云：“不是我们做得好，而是运气好，是别人不看好我们。如果大家有兴趣可以查一些资料，在1999年、2000年阿里巴巴网站起来的时候，多少人在骂我们不知道怎么赚钱。免费，这模式肯定不行。当时张三要打败我们，李四要打败我们，王五、赵六……然后我记得2000年哈佛大学给我们写了第一个案例，后来又有了个B案例，两个案例我都参加了清华大学、哈佛学的研讨会。结果每一次研讨会就把我跟另外一家公司放在一起，最后说那一家公司会赢，阿里巴巴会死。但是4年都去了，跟我比的公司都死掉了，我还活着。”

主持人：“每次你都去接受这样的打击?”

马云：“我每年都去，然后我坐在最后面，因为他们不知道我在后面听，分析来分析去，最后说阿里巴巴不行了。那我当然很生气，后果也很严重，那没办法。”

主持人：“那你现在应该就是一种独孤求败的感觉，是不是?”

马云：“没有，其实最大的对手你戴望远镜是找不到的。你往自己身上一看，你就知道这是对手。你的狂妄，别人对你的不认同……你自己认为连续几年做得很好的时候，往往这个对手越来越强大。我知道，我看外面看不到，对手是在心里的。所以我这句话没错，你要去找对手，没法找。我真不知道在海外进出口业务上面谁是我们的对手，中国内贸上面我们也觉得没什么对手。但是对手就在自己的心里。”

主持人：“这种没对手的状态，你觉得对你来说是一种危机呢，还是一种欣喜?”

马云：“特大的危机。没有对手就像没有磨刀石一样。没有对手是很可怕的。因为没有对手，一旦碰上好的对手，你所有的精力、能力都会被调动起来。你没看见我这一年，2004年是我特别开心的一年，因为我在我的淘宝网找到了很好的对手，越打越开心。5年没有对手是很寂寞的。”

俗话说：有竞争才有进步，一个人如果没有对手，那他就会甘于平庸，养成惰性，最终导致庸碌无为。有了对手，才会有危机感，才会有竞争力。有了对手，你便不得不奋发图强，不得不革故鼎新，不得不锐意进取，否则，就只有等着被吞并，被替代，被淘汰。

对企业的发展而言，最可怕的是根本就不清楚自己的竞争对手是谁。管理者要经常自问，“在我心目中，直接对我构成威胁的是谁？我对竞争对手的设定是否清晰？”如果企业管理者对此很清晰，那么它的发展就会很顺利，如果说根本就无视竞争对手或外在环境的压力，觉得自己发展得很好，那么这种企业往往会走下坡路。

有一次，有人问马云：“阿里巴巴最大的对手是谁?”马云不假思索地表示：“是沃尔玛，阿里巴巴干的事情其实与沃尔玛有相似之处。”

问的人怎么也想不清楚，沃尔玛是一家百货公司，而阿里巴巴是网络公司。它们怎么可能有相似之处。原来，沃尔玛其实也与一些贸易型公司交易，但更多的是和生产厂家直接交易。沃尔玛选择全部自己去做，采购成本、管理成本、交易成本都非常高，但是传统供应链的低效率和多级加价支撑了沃尔玛的利润空间。

马云看到沃尔玛借终端力量赚取上游供应商的利润，便提出了这样一个想法：“沃尔玛的采购与销售链条其实完全可以放在网上，阿里巴巴涉足产业链恰恰是要提高传统供应链的效率。这样，就可以增加原始厂商的利润，降低沃尔玛的压榨。”

马云还认为，中国的几个大渠道商——国美、永乐、大中等对制造商施加的压力太大，制造商只有3％的利润，而大渠道商却有15％的利润。因此，马云希望在厂家与经销商之间建立一种机制，平衡一下这种现状，即为厂家与消费者提供一个更大的平台。

因此，马云设想了一种迄今为止还没有人做过的一种模式：把阿里巴巴的买家和卖家引到拍卖网站淘宝，让这些卖家把产品批发给下面的消费者。即以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心和财务中心都放在上面，将阿里巴巴打造成一个虚拟的商务王国，有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系等。

于是，在连通B2B和C2C平台之后，一种全新的B2C模式产生了，阿里巴巴开始网上零售。因此，摩托罗拉、阿迪达斯、华硕电脑等厂商都在淘宝网上开设了专门的网上店铺。2006年年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均网购消费563元，交易总额突破169亿元人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99．3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2．6倍。

沃尔玛是一家百货公司，阿里巴巴是一家网络公司，表面上看去，它们之间确实不存在任何竞争。然而，独具慧眼的马云却为阿里巴巴找到了一个强大的竞争对手，找到了它们之间的联系，并建立了一种竞争关系。为了在竞争中取胜，阿里巴巴创建了一个新的模式——B2C模式。在阿里巴巴全体成员的努力下，阿里巴巴超过了沃尔玛在华的全年营业额。

阿里巴巴能取得今天的成就，一个重要的原因就是有沃尔玛这个强大的竞争对手。沃尔玛就是阿里巴巴的磨刀石，让阿里巴巴越磨越快，越磨越亮。

马云作为阿里巴巴的领导人，深知一个道理：如果不给阿里巴巴找一个竞争对手，那么阿里巴巴的成员就会安于现状，丧失了前进的动力，不但不能取得进步，甚至还会后退。竞争是你成长的助推器，只有在竞争中成长，你才能让企业在竞争中立于不败之地。

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