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第6章 慧眼识才用人先看人（第4页）

有些人很机灵，可以说是样样通。这些人做起事来固然很方便，却由于没有一样精湛的缘故，往往只能落得样样拙而一事无成的结果。

无论“一事”还是“一技”，这里所说的都是始终一贯的专业意识。当然，这种专业意识，同样适用于日常生活中的杂务。平时，当你在进行某一项工作时，如果还没有做完，就最好不要同时做另一项工作，因为想要同时兼做几件事，到头来只会两头落空，即便勉强对付完，一件事也干不好。

其实，任何人都有可取之处，关键要把这种长处发挥出来。如果任其埋没，而勉强走上与大多数人所走同样的路，这对自己或对社会来说，都是一件可惜的事。所以，教育的宗旨应该是发现一个人的长处，进而对他培养，使他能最终掌握一门专长来为这个社会服务。

人的长处与短处不仅有长短伴生的同一性，而且还具有长短相抑的斗争性。这种斗争性表现在矛盾着的长短双方相互抑制、相互排斥和相互否定。

如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分地发挥，那么这个人日益增长的长处优势就会抵消短处的影响，或者填补短处的缺陷，或者抑制短处的劣势。

识人要全，知人要细，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力应集中在一个人的优点上。正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的经理审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是要看他完成特定任务的能力。”这和医生检查身体全然不同，因为医生的目的是做出诊断，对症下药，他要千方百计运用各种手段发现异常，找出病因。

三国时代，钟会是魏国一名出色的谋士。他7岁时，其父带着他和他的哥哥去见魏文帝曹丕。他哥哥见到皇帝很惶恐，汗流满面，而钟会却从容镇定。曹丕问他哥哥为什么出汗，他哥哥答道：“战战惶惶，汗出如浆。”又问钟会为什么不出汗，钟会回答说：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕、司马懿都惊叹钟会的才华。如果从钟会的不流汗中看到的是“少有野心”，世上就难有可用之才了。钟会非但不能脱颖而出，恐怕还是打击的对象。

清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”

事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。

唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连自身的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这人应当怎么看?如果先看他不是

一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。

从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

在用人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。西汉文学家东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，鱼就养不活；对人过于苛求，则不可能有朋友。用人识才也是如此。

其实，任何人才有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是非常漂亮的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。

高明的领导人懂得，得力不得力是一个相对的概念，关键在于使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳勉为其难。如果硬要下级干他不善于干的工作，自然收效不大，久而久之，还会导致上下级关系紧张化。所以，高明的领导人，往往对其下属，采用“扬其所长”的原则。所谓扬其所长原则，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其“长”而抑其“短”，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，人尽其才，才尽其用。

一语道破：

扬长避短的原则不仅用人者应该掌握，被用者也应从自己的实际情况出发，不接受自己不能胜任的官职，这样才能做到才当其任，达到功成事立的效果，否则就无异于让猴司礼义，让猪攀绝壁。

8、用人不可论资排辈

荀子说：“对于那些贤能者，不应按照常规的升官次序提拔，而应破格选用；对于那些软弱无能不称其职的人则要立即罢免；对于那些大奸大恶者，无需再对他们进行教育感化，立即得而诛之。”只有这样，“则贤、不肖不杂，是非不乱。贤、不肖不杂则英杰至，是非不乱则国家治。”“权谋倾覆之人退，则贤良知圣之士案自进矣。”因为论资排辈主要看的是资历，没有德才的资深者可能会被提拔重用，有德才的资浅者反而不能被选用，这就等于是非不明。不论资排辈，以德才作为选用贤能惟一标准，才能避免优劣混杂，做到是非不乱。

凡是想在事业上有所成就的人，很少在人才选拔上论资排辈，不少有远见的人十分注意提拔年轻人，从基层提拔有才之士。

领导在选用人才方面，常常有某些偏见，其中之一就是年龄偏见。像张昭、顾雍、韩当、周泰等人一样轻视年轻人。青年人涉世不深，缺乏经验和阅历，看问题容易偏激，不能深思熟虑，行动上容易出现盲目性，即俗语所说的“嘴上没毛，办事不牢”。这种说法虽说不无道理，但失之偏颇。年轻人虽然有弱点，也有独到的长处，比如：体格强健，精力旺盛，思维敏捷，求知欲强，易于接受新事物，富于开拓精神。年轻人生命里程长，施展才能的机会多，更是老年人无法企及的。特别是在现代社会，知识老化的周期越来越短，新知识以排山倒海之势不断涌向人们面前，尽管年龄的增长仍伴随着知识的积累，但人们的知识水平与年龄之间已经没有必然的正比关系。现代生理科学与心理科学的研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系：在知觉方面，最佳年龄是10至17岁；在记忆方面，最佳年龄是18至29岁；在比较和判断能力方面，最佳年龄是30至49岁；在动作和反应的速度方面，最佳年龄是15至25岁。人所具有的创造冲劲与年龄是成反比的。所以，对待年轻人，不仅要看到他们的弱点，更要看到他们的优势。选用人才虽不能不考虑年龄因素，但过分拘泥于年龄，势必造成大批年轻人才的浪费和埋没。未来社会属于年轻一代，领导选人用人的领域应该有年轻人的位置。

在国外，领导干部年轻化以保持领导机构的青春活力，成为许多发达国家改革社会管理结构的共同做法。美国通用电气公司提拔的五名常务副总经理的年龄为48岁。国际商用机器公司技术委员会的成员都由40岁左右的专家担任，模拟器件公司执行委员会的成员，平均年龄为46岁。日本在二战后期，论资排辈的现象严重，现在则大不相同。日本十分重视选送年轻的干部，藤因建筑公司具体规定，提拔企业部长最高年龄不超过53岁，科长不超过45岁。松下电器公司，部长一级为42到43岁，科长35岁左右，车间主任32岁到33岁。日本著名企业家土光敏夫认为：“越早担负重任，进步也就越大”。他说：“无论什么人，都应从年轻时受到严格的锻炼，让他承担有助于提高能力的工作。”“事情应该这样来考虑，假如新职务要求的能力是100，那么，即使现在这个人的能力是80，也应该任用他，以便使他的能力提高到100。有的人往往就是由于担任了某个职务而发挥惊人能力的。”

杜拉克提出：“构筑明天的企业，需要天才的火花，离不开创新。”“成功者不能永远成功。须知企业是人的创造，绝无所谓永远可言。”1973年10月，本田公司的创始人本田宗一郎和副社长藤泽武夫突然一起从领导位子上退了下来，此事引起很大的轰动，但最令人感到意外的还是新任社长的年龄。当时河岛才45岁，比起本田小了整整22岁。本田技研成立之初立下了几条基本方针，其中第一条就是永远拥有梦想和年轻。

本田宗一郎这样说：“因公司而异，有些企业凭某人一辈子勤恳努力地工作，或过去有某方面的功绩而委以重任，我这儿绝不来这一套。让年过五旬已开始走下坡路的人来当社长，简直毫无道理。”

久米是志社长则说：“本田技研的信条，是注重年轻化。所谓年轻，是就感受性、行动能力、智慧、创意精神方面而言。其中最重要的是行动能力，我希望在座的年轻朋友好好珍惜。”本田公司的人事不断弃旧换新，这种以四五十岁年龄层为中心、六十岁一辈即刻引退的首脑阵容较为年轻化，强有力地承接着第二代本田公司的冒险精神，保持着本田公司经久的活力与朝气。本田宗一郎总是站在拥护年轻人的立场上，他说：“我们年轻时常被老一辈的人说没生气。现在我绝不会说这样的话。我年轻时，飞机性能还没像现在这么好，如今只要花十个小时就能到美国。时代在进步，年轻人也在进步。若没有年轻人的进步，这个世界就会倒退。所以年轻人的智慧永远是进步的。由此，为培养年轻人，必须让他们不断地工作，让他们打开第六感之门。我的工作重点就在于此。”

本田宗一郎从企业发展的长远大计出发深谋远虑，潜心发现和培养年轻人，关于河岛被选为继任社长一事，本田有如下说明：河岛君不会做哗众取宠的事。这是作为第二任社长最重要的一点。工薪阶层的功利心态，最可怕。一心想着立功，结果莽撞行事，很容易导致过失。如果选河岛君就不会有这样的担心了。而且，河岛在滨松时代就进公司了，在职员中资格最老，虽然年纪还轻，可算起来确实是个前辈呢。不过，我在选择河岛君的同时，已经在考虑第三任的事了。当然，决定第三任人选，是河岛君的事。我是考虑到这一点——若是河岛君，他和我的选择方式应是相同的。本田技研自创业以来从未间断对于人才的培养，创业者本田是这样，第二任社长河岛、第三任社长久米是志等历任领导人都乐此不疲，而且他们的观念已深深影响了年轻的技术人员，从中出现了开创本田技研未来的人才。人才是企业的根本，不断选拔和培养年轻的优秀人才是公司经久不衰的重要保证。

年轻人的弱点，说到底就是经验少。冲动、偏激、盲目性等等都与缺乏经验和阅历有直接的关系。弥补经验不足的最有效的途径就是为其提供锻炼的机会。如果没有这种机会，即使年龄大一些的人，也不会具有新岗位所要求的丰富经验。

实践证明，一个高度竞争的环境，有助于有才能的年轻人脱颖而出。社会的竞争，是智慧的竞赛，能力的角逐，是战争年代较之于和平年代更有利于年轻人增长才干、展示才干的原因。陆逊生活在战乱年代，追随孙权，年纪虽轻却经受着血与火的考验。最终成为一代名将；虽然他在吕蒙白衣渡江时已经显露出才华，但如果不是东吴失地兵败的危难之时，吴国正逢用人之际，陆逊或许被埋没。土光敏夫的人才见解十分精辟，他所奉行的“早期、重任、锻炼”主义，对于现代领导很有借鉴价值。对于素质好、有前途的年轻人，应大胆地、果断地委以重任，这不仅有利于组织的今天，更有利于组织的明天。年轻意味着创新和活力。

一语道破：

人才的选拔，最忌讳的是论资排辈，不少有远见的领导十分注意提拔年轻人。资格对人才的选拔，造成了极大的影响。很多人才，就是没什么好的成绩，没有长久的资历，而被投闲置散的。这对一个集体甚至一个国家来说，是巨大的损失。

9、知人善用，人尽其才

知人善任，是实施管理的关键性一环，欲要善任，先须知人。但是，“人固不易知，知人亦不易。”任何社会组织，在使用人才时，要做到量才任用，人尽其才，都不是一件容易的事。

有些领导总是报怨公司里能人太少，他恨不得想使自己的部下变成能杀能闯的“猛将”。不用说，这种想法是不切实际的，如果公司里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，领导的命令，就没有威力啦!其实每个人都有他的长处，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。

在二次大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。

几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。

从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展，“英雄无用武之地”即是如此。

国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到“让合适的人在合适的位置上”，必须做好人力资源的规划，这样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理各个环节、各个阶段的相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。而对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司前和人员来公司后。想搞好人力资源管理，必须在两个不同阶段都做好工作。

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