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第十章 权力交锋从商界到政坛（第3页）

卡莉意识到，她不得不向世界解释董事会的观点，因为这件事太重大了，后果也很严重。正是因为出了这样的事情，惠普董事会内部的裂痕才慢慢公开化。卡莉马上给董事会的成员发了邮件，告诉他们当天的会议有人泄密。在周六的上午，卡莉还安排了一场董事会电话会议，并就这件事和大家展开了一次大讨论。拉里·巴比奥认为，惠普的董事会出了问题，必须把所有董事马上辞掉，并由卡莉决定谁来成为3月份的候选人。卡莉没有同意这个建议，她希望董事会的提名管理委员会能牵头，在外请顾问的协助下做一个全面的调查。卡莉之所以选择提名委员会介入这件事，主要看在事情的问题出在董事会内部，由提名委员会调查会更具有公平性。

10分钟以后，鲍勃·诺因就积极组织了一场由提名管理委员会成员组成的电话会议。在与董事会的协商之下，他们同意由拉里·桑希尼和每位董事进行一对一谈话。卡莉认为这是一个好点子，因为这样做不仅可以找出问题的根源，还能寻找到解决问题的方法。不过她从未想到有人会因为这件事辞职，也从未考虑过惠普董事们是否有这样的打算。她只想给那些自以为是的董事们一个好好的教训，也想让他们知道公司的机密和制度是神圣不可侵犯的。

3。出击：希拉里遭遇最强对手

2005年2月6日周日，在十天前的董事电话会议上，拉里·桑希尼曾向卡莉透露了有关泄密者的信息。他告诉大家，泄密的很可能是两、三个董事。虽然不知道这两三个人到底是谁，但董事们的每个人心中都有各自的揣测。事后，汤姆·伯金斯足够诚实地告诉大家，他曾将信息泄露给了媒体。卡莉还从媒体那里了解到，除了汤姆之外还有一两个共犯。只不过其他泄密的董事没有承认，卡莉也没有调查出结果。所以很多天以来，她一直在为这件事惴惴不安。

一段时间之后，卡莉发现董事会的成员发生了巨大的变化。当初问起媒体泄密的事情时，杰·凯沃斯从没有承认。而在董事会电话会议上，他仍旧不说话，非常沉默。汤姆·伯金斯则表现得很积极，他向所有董事表示很想重回董事会。令卡莉很意外的是，拉里·桑希尼也发生了很大的变化。他与汤姆·伯金斯、杰·凯沃斯、帕特里西娅·邓恩走得很近，也不知道谈论什么。他们似乎将卡莉孤立出来，仿佛有很多事情都不与她说。

五年的时间里，卡莉为了整个惠普呕心沥血。她吃的苦，她付出的努力不比任何一个人少。尽管她的意见不能得到所有人的同意，但至少也应该赢得大家的尊重。她不希望别人在背后指指点点，也不希望别人将她孤立出来，进而谈论太多有关她的是是非非的事情。

那天的周末她过得异常郁闷，不过她始终认为自己是对的。虽然十天前她完成了一个首席执行官要应付的种种约会和决断，也做出了让董事会无法左右的意见。但卡莉依然坚持觉得，如果董事会想辞掉她，她绝不会求情，也不会在他们面前摇尾乞怜。因为刚来惠普时她就没想过董事会能聘用她，而今她仍旧怀着一颗坦荡的心。

第二天一早，卡莉来到了会议室。整个会议室很压抑，严肃的氛围让她有点喘不过气。若是平时，杰·凯沃斯肯定与帕特里西娅·邓恩冷眉相对，相互之间大大争吵。但今天，他们却想谈甚欢，一直交头接耳个没完。会议开始是由帕特里西娅·邓恩宣布的，这让卡莉无比惊讶。因为帕特里西娅不是任何委员会的主席，她压根就没有资格宣布会议开始。帕特里西娅先让大家举手表决山迪·里维克辞职的决定，紧接着又让大家对汤姆·伯金斯选入董事会的决议进行投票。听到这样的会议内容，卡莉当时就慌乱了。她一点也不清楚大家为何会这样冷漠，也不知道他们心里到底在想些什么。在紧张的情绪之下，她最终选择了弃权。最令卡莉意外的是，在这件事情上只有两位董事投了反对票。如此看来，各位董事们似乎在私下做好了沟通，而卡莉这位名副其实的首席执行官则早已被他们踢出局。卡莉突然意识到，他们仿佛想她解雇，并有让帕特里西娅·邓恩接任她的打算。

要知道，自从卡莉在董事会任职以来只有两次投票董事会没有一致通过。第一次是汤姆·伯金斯选入董事会的投票，第二次就是把卡莉赶出惠普董事会的投票。

卡莉开始意识到尽管她还是名义上的董事会主席，但是目前从没有人正眼看她。帕特里西娅·邓恩像是审问犯人一样问她：“卡莉，你对这件事有什么要说的吗？”

听到她的询问，卡莉突然瞪大了眼睛。她从未想到，一个平等的对话竟成了上下级之间的交流。况且，目前她的身份远远比帕特里西娅要高。卡莉思考了很久，决定拿出前天晚上打印好的稿子。她把所有文件都发给了在座的每一个董事，并告诉所有人她目前不得不做一个正式的陈述。在读那份陈述的时候，卡莉多希望有人打断她的话。哪怕出来说一两句意见也好，总比她一个人承担要好受的多。

陈述的原文具体如下：

我很高兴能为惠普的董事会效力。我履行我自己的职责，为的是打造一个伟大的公司。我坚信这个董事会想让惠普在21世纪重新焕发上个世纪50年代、60年代、70年代和80年代的光芒。。当董事会决定开展规模浩大、困难重重而又颇有风险的惠普重组方案（分解成为惠普和安捷伦两家公司）时，就朝着这个宏伟的目标迈进了一大步。当董事会决定开展规模浩大、困难重重而又颇有风险的康柏合并行动时，就朝着这个宏伟的目标又迈进了一大步。在这一过程中，科技界发生了巨大的变革，无论是变化的速度还是规模，都是史无前例的，而且这一变化趋势将会继续延续下去。

面对艰巨的使命，公司需要所有董事会成员深谋远虑。董事会有责任对管理层的思维方式、战略构想以及行动计划提出更高的要求。我们在董事会交流时必须知无不言、言无不尽，充分听取每个人的意见，也要充分讨论每个人提出的建议。我对这个董事会很有感情，我也觉得应该对董事会保持绝对坦诚。如果在这样的交流过程中我相对保守或是不开明，那么我就是失败的。在进行了有益的争论之后，就要做出决定。一旦做出了某个决定，就必须花时间执行，在这段时间里我们的公司之船必须沿着既定的方向前行。

我一直在惠普的董事会任职，因为我看重这家公司、公司的员工以及公司给整个行业和世界带来贡献的潜力。我认为公司想要做大做强的目标是崇高的。我很感谢董事会在公司与康柏合并后给了我丰厚的留任金，但是我主动放弃了合同所提供的奖金和留任金，这样董事会就能在全体股东投票时处于有利地位，而且所有的惠普高管都能够平稳过渡。我们还制定了公司的最低目标和最高目标。在惠普工作的这几年里，有很多人找我，想让我跳槽，其中很多工作也是非常有意义而且非常吸引人的。不过，我的首要职责是为这家公司服务，除非董事会觉得我继续留任不符合公司的利益，我才会离开；或是董事会认为是我该走的时候了，我才会离去。

关于公司的战略

董事会在经过充分的考虑之后，制定并确认了一系列根本战略：在和戴尔及IBM竞争的同时，必须要有自己的差异化优势；必须在图像、电脑、软件和服务方面具有独特的优势；必须在个人客户、公司客户和公用事业客户所在的市场全面出击。如果董事会觉得有必要，对我们所有做出的决定都可以而且应该重新审议。我个人认为我们的战略是正确的，我们更应该关注的问题是执行。我也觉得我们在目前的战略中需要着重加以解决的是公司软件业务的问题。和其他的产品以及服务相比，我们的执行力还有所欠缺，可是我们依然具备实现公司使命的能力。在软件业务方面，我们可以选择收购别的公司，但是这会给公司的财务带来压力。在近期采取这一战略近乎不太可能；或者我们可以采取大规模的软件廉价化战略来占领市场，但这也有难度。

关于公司的执行力

公司的执行力是董事会和管理层最需要关注的问题。我认为在提高公司的执行力和增强其延续性上，每一位董事的态度都是一样的。大家只是在具体的解决方案上存在分歧，也许我们心里都有不同的想法和更倾向的运营方式。现在请允许我把自己的想法阐述清楚：

1。在工作中，我发现董事会很明显想从外部聘请能人来接替我首席执行官的职位。在2004年3月、5月和7月份的董事会上，董事们都表示这是当务之急。公司很多职位的人选不理想，因此我们花了很多精力从很多行业中招贤纳士。我觉得要想吸收其中的一位或几位候选人进公司，我们就必须为他们创造合适的岗位。换言之，我们的一些公司重整方案就需要由这些新人来推动。

2。在一些情况下，收购也能推动我们的结构重整。例如，我们要想收购大型的软件企业，就不得不将软件业务另立门户，由它的负责人直接向首席执行官汇报工作，这位负责人还要推荐自己的接班人。

3。我们对于公司运作方式的看法和从前已经大不相同了。现在惠普已经不是一个总部集权的企业了，公司越来越强调横向的分工协作，越来越重视在相关业务部门进行统一的物流安排。这一趋势并非是惠普一家公司所面临的，实际上所有结构复杂的大公司都在朝着这一方向发展。这样横向发展的趋势能使我们降低成本和开支，还能培养新的能力。我们当前的运营模式说明，公司流程方面的变化会带来行为方式上的真正变化。换言之，流程上的变化和结构上的变化可以一样有意义。所以我们引入了公司战略回顾改进计划，这样的计划马上就能实施，对公司的行动速度、产品种类以及投资决策都能带来真正的影响。

4。我们完全同意将个人系统部和图像及打印部进行合并，这是当前的明智之举。公司的重组往往带有破坏性，因此准确地把握时机是我们权衡利弊的关键所在。现在是将个人系统部和图像及打印部进行合并的时机了。我认为技术系统部和客户方案部没有准备好，不过将这两个部门进行合并的时机很快就会到来，也许就是下个财政年度的事。我们达成了共识，将这4个部门合并成为两个需要出色的领导的新组织。董事会的成员看来对合并的时机和领导人的选择有分歧。有些时候，我们对于一些个人能力也有不同的判断。

5。即便是在最有利的环境下，每天处理公司的各种事务都已经很艰难，所以我认为公司目标的延续性和稳定性是很重要的，除非我们已经做好了变革的充分准备。而那些有关变革的谣言对公司是有害的。

我列出这些关于公司执行力的想法只是想阐明自己的观点，而不是想给我们的对话画上一个句号。有时候大家看起来在解决问题的方案上存在分歧，其实这不过是由于每个人看问题的视角不同造成的。

我觉得管理团队为了2005财政年度讨论提出的战略回顾改进计划和运营重点方案非常重要。现在整个公司在利润增长、实现标准成本结构、提高绩效能力和提高营销能力方面都有了具体的计划。我们会经常回顾这些项目，并定期向董事会汇报项目的进展。这项工作能帮助提高公司的盈利能力，改善公司的现金流，并在多方面有利于公司规模的扩大，其作用不可低估。

关于首席执行官的工作表现

谈到这里，我觉得要对首席执行官的表现进行评价。我知道董事们已经掌握了大量的信息，我想如果能提供一些工作状况，尤其是最近遇到的一些负面压力，将能够帮助各位董事更好地理解首席执行官的工作。

大家都很清楚，衡量一位公司高管的工作表现，要看他的平衡记分卡，综合考虑财务绩效、运营的改善、以客户为中心的各项评价指标、与雇员相关的一些评分项。在这些方面的最低和最高目标都代表了他能给公司带来的真正改善，但实现这些目标都是有难度的。

我附上了一些关于公司财务和运营业绩方面的数据，对于这些业绩媒体没有准确地进行报道，或是没有充分地进行报道。在员工方面，公司员工民意调查的参与率从2003年的67%上升到了2004年的77%。从2003年以来，我们在公司重点关注的领域取得了长足的进展，对此我也附上了一些数据。我们确定了全公司重点关注的4个领域（我也附上了相关材料），并且制订了行动计划以期望在这些领域取得成就。我们展开了面向全体员工意见的“脉动调查”来评价我们所取得的成绩，80%的员工表示他们看到了公司正在付诸行动。

在客户方面，我附上了最新客户综合体验的评价结果。我们确实取得了进步，但是还有很多工作要做。

我们也设定了综合股东回报方案，我们的股票表现在2004年、2005年和2006年不能比标准普尔公布的行业表现逊色，这样才能有良好的现金流。尽管20年来，IBM和惠普的表现都没有标准普尔和道琼斯工业平均指数的其他个股那么出色，但是我们还是制定了这样的方案。在这20年中，IBM股票的表现不尽如人意；惠普的股票有时候能达到平均水平，有时候会落在别的股票后面。如果各位董事感兴趣，我也附上了惠普和IBM、戴尔、Sun（世界知名的互联网技术服务公司）、EMC（一家在线折光仪专业制造公司）、利盟、美国电子数据系统、英特尔、微软、甲骨文、思科、摩托罗拉、安捷伦、伊士曼柯达和捷威公司多年来的股票表现分析比较图。

关于董事会交流

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