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第十三章 继往开来（第3页）

1992年，伍立德定下雄心勃勃的目标：在两年内削减10亿美元的固定成本。到1992年年底，公司裁员8000人，完成了设定目标的79%。即便如此，当年总营业额还是下滑了2%。第二年，管理层进一步实施关厂和裁员行动，将公司规模缩减到1991年的60%，并将欧洲业务成本削减了5亿美元。

为了让公司轻装上阵，获得不断发展的力量，伍立德经历了“个人事业上的最低点”。在这段时间内，他不屈不挠地鼓励员工士气，赢得最后的胜利。

虽然他曾经与许多被遣散的员工有过亲密合作，也了解他们的想法，但他还是不得不选择削减了部分部门，将原有的五大事业部——包括石油、化工、聚合物、纤维以及多元化事业进行了翻天覆地的逆转，使之分拆成为20多个策略业务单位。同时，伍立德还拟定了一套新的员工持股计划，让每个员工能拥有资格去直接投资公司的未来。

这种壮士断腕的态度迅速获得了回报。到1994年，杜邦公司的净收益比前年增长了65%，公司的表现超过了最初的成本精简目标：从1991年到1994年之间，杜邦公司省掉了25亿美元的固定成本。

虽然成绩斐然，但伍立德意识到，新的挑战就在眼前，那就是如何去应对企业污染和废弃物的问题。1984年，印度博帕尔的环境灾难、1986年苏联的切尔诺贝利核电站事故、1989年上千万加仑的原油污染阿拉斯加海峡事件，都在冲击着杜邦人的经营理念。为此，伍立德上任初期，就首创了“企业环保主义”这个名词，传达出公司对环保管理责任的新看法。

那是1989年5月，伍立德刚担任首席执行官不久，就在伦敦的美国商会发表了工业与环境方面的主题演讲。在演讲中他提到，杜邦将着手缩减危险废弃物，到1990年，废弃物应减少35%。到2000年，至少要达到70%。同时，生产塑料所使用的重金属颜料将一律不再使用，还要新建聚酯回收项目，在所有开设杜邦工厂的地方，都会邀请社区代表共同规划和公众健康与环境有关的项目。

在演讲中，他直截了当地表示，无论表现好坏，环保绩效都将作为杜邦对旗下主管进行薪酬评价的指标。伍立德强调，杜邦将不会只是被动地响应环保主义者的呼吁、被动地遵守各国政府的法规，而是在全球各地属于杜邦公司所使用的土地上建立自然保护区。杜邦将为此制订出行业的新标准，让全球其他企业争相跟从。

伍立德在撰写演讲稿之前，并未征询过企业内部科学家的意见，甚至连他的大女儿在事先看完了讲稿之后，也显得半信半疑，她说：“爸爸，我只有一个问题，您是否相信自己要演讲的内容？”

许多杜邦员工和伍立德的女儿观点一样。当伍立德从伦敦回到威尔明顿时，他面对着公司内部分资深科学家和主管的反对声音，他们说，公司不可能达到这样的目标。伍立德对此很生气，因为他相信依据杜邦公司的能力和员工们过去的表现，绝对可以克服通向企业环保主义路上的一切技术和意识障碍。

为了表现自己的决心，伍立德交给安全卫生环保部一项艰难的任务。他要求他们这个部门找一间全公司环保工作业绩最差的工厂，然后给他们一年时间改变。伍立德果断地说：“如果他们做不到，届时我将关闭这家工厂，我说到做到。”安全卫生环保部找到了一家位于得克萨斯州德蒙特的工厂，接受总裁的这份挑战。一年之后，这家工厂的废气排放减少了三分之二，产能达到改善，节省了净成本上百万元。

有了成功的先例，环保工作在杜邦旗下所有企业都得到了迅速推进。这一实际行动比许多企业所热衷的其他时髦公共关系手段获得了更多好评，而伍立德温和与坚定的表述，更是强化了人们对杜邦的良好印象：“制造企业们近年来生产出太多色彩，但在未来，全部的色彩最好变成同一种色彩，那就是绿色。”

无止境创新

1989年到1995年之间，在推行可持续发展之道同时，杜邦大幅度改变经营之道，但其总体的业务性质并没有太多改变。1995年最后一天，约翰·克诺尔接过了伍立德的职位，担任新一届首席执行官。从此开始，杜邦步入新的历史阶段：从20世纪的化学公司，转型为21世纪的全球性科学公司。

在此之前，伍立德对公司内部机构的重组，减少了导致公司低效率运作的因素，提高了公司的生产力。克诺尔从杜邦的生物行业领域，看到了将公司经营触角扩大到生命科学的契机。同时，杜邦人也从“企业环保主义”的推广过程中，逐渐意识到能源业务将不可能再与新的发展方向一致，必须及时改变企业发展方向。

例如，杜邦人发现了联系化学与生物学的桥梁。1995年年底，在分子生物学研究方面发现的基础上，杜邦建立了DuPontQualicon公司，这家公司将新研发的Bax和RiboPrinter系统引入市场，通过借助扫描基因信息如DNA指纹，辨识环境中的细菌或其他污染物。这两套系统很快被十余个国家实验室采用，到1999年，美国疾病控制和预防中心也采用了RiboPrinter系统，用来检测食品中的有害细菌。

1996年，杜邦通过与生物科技公司的合作，开发出一种经基因工程改造的新型大肠杆菌。这种大肠杆菌能够从玉米糖等碳水化合物中分解出丙烷二醇，为生产聚酯提供原料。在此之前，丙烷二醇只能通过分解石油产品而提取，创造出这种新型微生物，毫无疑问是人类生物科技历程上的重要成就，一个真正的科学奇迹。

到1996年，杜邦的净收益达到36亿美元，创下了历史新纪录，这其中包含了来自全球各地的3700多名科技人员在实验室中努力研发而付出的心血结晶。

在化工领域，他们改良了低压聚乙烯的制造流程，降低了制造成本，创造出更多品种的聚乙烯材料，供包装和工业领域使用。其中，Versipol系列产品的专利申请包含了528项独立的专利主张，使得该专利申请成了公司有史以来最大宗的专利个案。这也确保了杜邦随后在全球竞争激烈的塑料市场中，获取了关键的位置。

在农业领域，杜邦也不甘平淡。1997年9月，杜邦收购了艾奥瓦州得梅因的先锋良种国际有限公司20%的股权，该公司主要从事制造玉米及大豆种子。

随后，杜邦同该公司合资成立了杜邦特种谷物有限公司，积极研发饲料产品。

这年年底，杜邦还从洛尔斯顿·保利来手中买下了蛋白质技术国际有限公司，这是一家在大豆蛋白制造领域卓有建树的公司。上述这些行动充分体现了克诺尔的决心——将生命科学领域作为杜邦业务发展的重心。

当然，对克诺尔的积极改革，市场上也有一些议论声音。有人担心杜邦在注入化学、聚合物和纺织纤维等传统事业上已有的投资是否会变成拖累，因为这些业务在全球范围的竞争变得日趋白热化，新技术不断出现，行业的成长潜力却相当有限。克诺尔承认在全球化形势下所产生的这些问题，但他认为，杜邦可以通过在产品尚未普及的地方进行生产和销售，对这一问题进行解决。同时，他也为新的总裁带去了启发思路。

1997年10月，工程师出身的贺利得接替克诺尔，成为杜邦的首席执行官，克诺尔则担任董事长。在两人对形势的观察与分析下，1998年，杜邦公司决定开始将大陆石油公司的资产与自身进行分离。1998年4月，杜邦公司正式宣布将生命科学作为公司的核心业务。随后的一个月内，其股票价格上升了12%。同年5月，大陆石油公司被出让，所获得的收益用来成立了一家基因组研究公司。

正当评论界认为出让大陆石油公司是为了规避垄断嫌疑时，杜邦开始了石破天惊的创新。2000年，贺利得指出，要将化学和生物学以及其他科学综合起来，为用户提供知识密集的解决方案，让杜邦能够真正成为名副其实的综合性科技公司。

从2001年开始，杜邦对公司业务进行整合，整合主要包括两个方面的内容：首先是将原有的纤维部门进行业务分拆，设立一家纺织品与室内用品的全资子公司。这家全资子公司包括了尼龙纤维部、聚酯纤维部、莱卡品牌纤维以及与上述产品有关的中间体业务和合资企业。其次，杜邦公司实施了一系列根据市场和技术划分的业务增长平台计划，其中包括五个方面：电子和通信技术、高性能材料、涂料和染料技术、安全防护和农业营养。这些计划的目的，在于从新世纪初始，就促进杜邦公司持续发展的能力。

这两大战略行动，无疑是经过深思熟虑之后确立的，同样也说明当杜邦这家巨型跨国企业迎来200岁生日之际，并没有被历史上取得的辉煌而冲昏头脑。秉承创新飞跃的经营理念，他们谨慎而大胆地规划了自身的未来。唯有理解这些，才能懂得他们为什么要通过成立子公司的方式，将本能带来不菲利润的纺织业务剥离出去，并将纤维部门进行分拆。实际上，这一计划的实施，代表了从2003年开始，以莱卡为代表的纤维业务，已经不再是杜邦在全球发展的重点，尽管这一业务在全球销售额高达68亿美元，但这无法阻挡杜邦公司在此时决心从化学公司转变成为科学公司的决心。对此，贺利得先生将之称为杜邦200年历史上的第三次自我重塑，前两次分别是火药转向军工、军工转向化工，而第三次重塑，则是力求将杜邦变身成为真正的科学发源地，让古老的白兰地河畔在新科技光芒的照耀下，焕发勃勃生机，让化学和生物学能够在这里交叉发展，并不断为现有产品和服务增加知识量。

确定了转型科技公司的目标，在贺利得先生和他的继任者——商界女杰艾伦·柯爱伦的领导下，杜邦在21世纪初期的十余年中果断应对了全球经济衰退，持续推动自身生产力的发展。

当柯爱伦于2009年成为杜邦总裁之后，她不再向外界罗列公司的产品名单，而是简单地介绍杜邦的三大业务：“食品、能源和安全防护。”虽然这些看起来与科技公司的传统形象并不符合，但杜邦人有了成熟的逻辑。在确定转型为科技公司后，杜邦人最终认定，这些大趋势就是科技发展的未来，也是公司即将要抵达的目标。柯爱伦解释说：“只要明白这些大趋势关联到的科技究竟是什么，我们就能知道，这些不仅仅是科技的事情，同样也和世界相关。”

为了践行这一理念，2015年12月11日，陶氏化学和杜邦化工宣布将以全股票交易的“对等方式”合并成陶氏杜邦，新公司成了全球仅次于巴斯夫集团的第二大化工企业，并超越孟山都成为全球最大种子和农药公司。2017年8月31日，两家公司正式完成了对等合并，由安德鲁·尼维斯和爱德华·贝恩分别担任新公司董事长和首席执行官。公司总价值为1300亿美元。

杜邦与陶氏的合并，让两家企业实现业务互补，减少了无序的竞争。按照外界揣测的思路，他们应该联手再创佳绩，但2019年初，再次拆分的消息重新传出：陶氏杜邦将按业务分拆成3家公司，分别对应农类业业务、材料科学以及特种产品。其中，新陶氏化学将专注于化工环保新材料，继续拥有原属杜邦公司的乙烯和乙烯共聚物生产。而新杜邦也将接手陶氏的水处理、电子材料以及食品营养等业务。两家公司的农业业务则充分融合，集聚了各自的技术专长和全球规模，在新成立的科迪瓦农业科技公司内独立运营。

无论环境将如何变化，杜邦选择的未来，是让世界与公司都得到合理可持续性发展的未来。成为一家有能力参与推动未来降临的企业，是杜邦公司于今时今日正在构建的伟大愿景。

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