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第十三章 继往开来（第2页）

“三驾马车”领导体制，继承了杜邦家族历史上对集权和分权不断调整的传统，让领导团队变得更为适应现实需要。科普兰虽然在总裁任上没有做出太大贡献，但他意识到，这种新的领导体制，是一家世界性大规模企业不得不采取的革新措施，并主动顺应潮流变化而放弃权力，因此，他始终被看作是杜邦解决危机的先行者。

走出这一步，需要科普兰极大的勇气与果决。一般而言，杜邦公司的总裁必须是家族成员莫属，虽然并没有明确成文的规定，数百年来却从未有过先例。但科普兰清楚，杜邦公司此时危机四伏，无法顾忌太多。实际上，麦克伊也不是真的与家族毫无关系，从血缘关系而论，他的妹妹嫁给了亚历克斯·杜邦的曾外孙小亨利·布什，而亚历克斯·杜邦可是杜邦公司19世纪30年代三人执行委员会的委员。所以，麦克伊也并不完全是所谓的外人。

麦克伊走马上任，面对的是显露衰象的杜邦公司，他开始了大刀阔斧的改革。他首先考虑的问题是如何解决公司困境，并弥补资金的短缺，由于麦克伊毕竟不是杜邦的直系亲属，以“局外人”的角色入主家族公司，有了充分的空间摆脱杜邦传统的管理运行模式，而是根据实际情况和自身决策来解决这些问题。

例如，杜邦公司向来拒绝任何形式的对外借款，甚至连银行信贷都加以排斥，他们认为，这些都会导致外来资本对杜邦家族公司的干涉乃至控制。为了确保杜邦公司的经营权能够牢固掌握在家族手中，他们习惯于采用内部资金筹措的方式来解决问题。但麦克伊决心放弃这种与现代工业环境和大型公司发展相矛盾的模式，而是选择主动向银行贷款寻求发展。他很快向银行借了接近2亿美元的欧洲货币，准备向海外投资发展。对此，麦克伊解释说：“我们目前并没有什么反对或赞成的政策，但如果能够获得有很大潜力的投资机会，我们就打算利用这些在欧洲的贷款。”实际上，这一论点来自著名经济学家凯恩斯的赤字开支理论。虽然1。9亿美元的借贷对杜邦并不算最多，但却标志着该家族长达170余年的财政观念开始更新，新的经营思想和理财模式得到了确立。

与此同时，麦克伊为了确保有限的资金能够发挥最大效力，坚决地砍掉了部分陈旧的生产线，取消了那些无法产生效益的生产线。对于那些所在市场饱和的生产项目，他采用了关停并转的方针，使之得以再生从而适应市场新需求，而不再是墨守成规。在这些项目中，臭名昭著的“科芬”皮鞋，就是首当其冲被坚决砍掉的。

与此同时，麦克伊又将杜邦公司仅剩的黑色火药工厂加以关闭。这家工厂是杜邦家族在南北战争之前于宾夕法尼亚州建立的。这家工厂的关闭，更多体现出了象征意义，意味着麦克伊与杜邦公司旧传统的决裂。而聚乙烯胶片、洗涤产品、尼龙窗板、静电复印机这些过时的业务，也被全部关闭，甚至曾经为杜邦公司带来过巨额利润的人造丝，也因为表现不佳而停止了生产。

除了产品结构上的革新，麦克伊也采用调整运营结构、裁减工作人员来削减开支、提高劳动生产率、降低生产成本，以便挤出更充裕资金对旧设备进行更新或技术改造。毫无疑义，裁减人员是相当残酷的，为了方便推行这项措施，麦克伊先从50年代就进入公司工作的杜邦家族成员着手，将他们从领导岗位上裁撤下来。但实际上，这些人手握公司股权，生活殷实奢华，对公司的经营业务并不感兴趣，也大都缺乏这方面的才干，乐得去从事自己想做的事情。

相反，真正被裁员所影响的人，都是那些技术人员和生产工人。麦克伊为了降低成本，引进了高速生产线，从1970年到1971年，公司因此而解雇了50%的工作人员，有1。2万名操作工人因此而失业。尽管麦克伊声称公司已经为这些被裁减的工人重新安排了工作，或者发放了养老金，但他们为杜邦卖力多年，最终只有这样的结果，内心滋味可想而知。

与重视裁减人力成本一样，麦克伊也非常重视设备更新和技术改造工作，他在制药、医疗设备和电子工业生产和经营方面投入不少，而取得的业绩也非常可观。1967年，公司销售的医疗仪器不过20万美元，到1972年，这项业务达到了2000万美元，5年之内，增加了100倍！

麦克伊并非一味反对传统，他重视科研投入和开发新产品的领导态度，与杜邦公司传统强调科学实验与网络人才的做法一脉相承。相对而言，麦克伊的做法更为追求实效，更加重视立竿见影。他将杜邦公司的科研队伍进行了调整与充实，将科研方向进行了有效改变。他要求科研应该围绕市场，一切从市场出发、从现实需要出发。为此，科研力量的配比从侧重基础研究转向强调应用性研究，增强研究成果转化为现实利益的能力。具体而言，包括对杜邦公司现实生产工艺进行积极改进与更新，以便用新产品更快地占领市场份额。

在麦克伊领导思想的带动下，杜邦公司的产品绩效显著上升，短时间内就上马新产品24项，并在市场上取得良好成绩。

在公司机构方面，麦克伊积极致力于“减肥”措施，让公司机构变得更加精炼而切合实际。他果断地将公司执行委员会中的10名成员撤换了40%，使得执行委员队伍在思想观念和生产经营方面，显得更加灵活。而公司内25个部门的负责人中，有多达20人被更换，调整幅度之大足以体现出麦克伊改革的决心。

自然，无论是何种裁员，都会引起不同程度的抵触和反弹，并带来各种各样的麻烦。麦克伊对此早有准备，他提前进行了安排，为所有被撤换或调整的高管做出安排。与此同时，他还将公司中60多名高级职员进行调整，要求他们提前退休或者更换工作。

经过一系列的调整改革，整个杜邦公司从生产经营思想到发展战略、科研方向、人事安排的局面完全为之一变。麦克伊的权力更加巩固，他不仅担任公司总裁，还接替了科普兰辞去的董事长职位。

麦克伊深知团队对于革新的重要性，为此也在杜邦领导岗位上安排了诸多强有力的人员。

公司副总裁艾德文·A·吉思维灵活、决策新颖，具有强烈的前瞻性。在他的策划下，杜邦公司非织纤维品获得了惊人的发展速度，每年的市场增长幅度都在20%～40%之间。

负责公司欧洲事务的高管是爱德华·凯恩，他一直在为杜邦的纺织产品在欧洲的生产与经营做出重大贡献。在他的努力下，纺织品的销售额始终都在公司的总销售额中占据着三分之一的比例，销售利润高达21%，最高时达到了年利润4。43亿美元。

麦克伊的一系列改革，让衰落的杜邦公司开始重现生机。1972年，杜邦公司的海外营业额增长了18个百分点，达到8亿美元，销售总额增加了13个百分点，达到44亿美元，流量则达到4。14亿美元。在业绩良好的鼓励下，杜邦公司的股票也开始重现生机，在市场上大幅度攀升，从1969年的92。5美元上升到1971年12月的199美元。股票分红更是在连续几年的下降之后，首次出现了增长。当股东们拿到多年未见的每股5。45美元红利，看见了可观收益之时，重建了对杜邦的信心，也肯定了麦克伊改革的成效。

双总裁与可持续发展

经过麦克伊雷厉风行的改革之后，杜邦公司逐渐恢复了元气。在这一事实的鼓励下，1973年，杜邦家族又任命了律师出生的欧文·夏皮诺担任公司董事长兼首席执行官。相比麦克伊，他的就任更是打破了家族传统。

从血缘关系看，夏皮诺和杜邦家族没有任何亲戚关系，是绝对的“外来人”，这在家族产业历史上是从来没有过的。其次，从职业背景上看，夏皮诺和杜邦公司所从事的军火、化工、机械制造、医疗器械、药品研发等都毫无关系，他甚至在制造业领域和经营管理方面都没有任何经验。因此，这样的任命，从一开始就让不少人感到费解。

然而，杜邦家族的人事任命眼光此时已更为成熟和长远。夏皮诺曾经在联邦政府司法部门工作，对美国法律体系谙熟于胸，他又在地方政府部门从事过多年的法律咨询工作，人脉深厚、关系众多，曾经在通用汽车公司的诉讼中为杜邦家族出过大力气。此外，考虑到进入70年代之后，美国公众强烈要求治理工业生产带来的环境污染问题，相关的诉讼此起彼伏，再加上联邦政府持续不断的反托拉斯行动，都让杜邦公司面对着诸多法律问题。因此，杜邦公司才及时地将其任命为公司董事长和总裁，并将财务方面的工作也交给他领导。甚至在解散克里斯蒂安娜证券公司时，也让其负责带领团队进行清算结账工作。

当然，考虑到夏皮诺毕竟在企业生产、经营和运营管理上存在经验不足的问题，家族又通过董事会任命了麦克伊时代负责欧洲事务的欧文·凯恩担任副董事长，兼任公司总裁，与夏皮诺一起负责。这样，谙熟法律而关系网牢固的夏皮诺主外，精通管理和生产的凯恩主内，两个人相互分工互补，打造了杜邦历史上崭新的“双重经理”制度。

针对70年代的新形势，夏皮诺积极调整了杜邦公司的生产经营方针。首先，他在麦克伊调整的基础上，重新开始恢复多样化的经营模式，将新时期内市场需求旺盛的产品推向市场，进而扩大生产规模，其中包括农用化肥，血液分析器、X光机等医疗器械，防弹背心等军工用品，这些适应社会需要的新产品投入不需要太多，但收益却不菲。到1979年时，这些产品所产生的效益已经占到公司利润的三分之一以上。

在公司的管理运营上，夏皮诺强化了计划的作用，他要求负责计划的部门必须对市场发展和公司生产有准确的把握、科学的预测，能够及时反映出市场变化与社会需求，从而为公司决策层提供必需的相关情报。

当70年代伊朗发生伊斯兰革命后，石油危机开始到来。夏皮诺清楚地意识到，避免石油危机冲击的最好办法，是加强对石油领域的开发和投资，涉足石油事业。为此，他在1976年曾谋求和大西洋里奇菲尔德公司共同投资建立联合企业，虽然这个计划未能实施，但他的后任总裁爱德华·杰弗逊将最终完成对大陆石油公司的收购。

1980年，爱德华·杰弗逊接替了凯恩，成为杜邦公司的新任总裁。1981年6月，恰逢加拿大布朗夫曼家族的西格拉姆斯公司打算用高于市场价每股12美元的价格收购大陆石油公司41%的股票。大陆石油公司怀疑他们打算控制股权，因此并不愿意接受，杜邦公司趁此机会介入其中。正当双方就大陆石油公司的收购争夺激烈时，另一家实力雄厚的石油公司——莫比尔石油公司也卷入战团，他们打算用高于市场价20多美元的价格，收购大陆石油公司50%的股份。这一举动引发了联邦司法部的注意，开始出面制止恶意收购。最终，被大陆石油公司相中的杜邦家族以76亿美元，赢得其3900万份股票，完成了美国商业历史上最引人瞩目的并购案。

两家公司合并后，总资产达到180亿美元，1980年到1981年之间，销售额达到320亿美元。杜邦公司由此在美国大企业的排行榜上从第16名上升到第5名。

爱德华在获得这一重大胜利之后，继续探索新的发展方向。由于此时的杜邦经济实力雄厚，在化学工业上又有强大的基础优势，杜邦公司开始将未来的研发领域专注在生物化学上，并投资40亿美元用于该计划。

到20世纪90年代时，杜邦正式完成这一计划，实现了从军工转型到化工和能源的跨越。但新问题也跃然纸上：如何在已有的规模上，凸显可持续发展的重要性？

最先尝试解决该问题的人，是1989年至1997年出任董事长和首席执行官的伍立德。当他上任之时，面临着经济衰退和客户需求的双重冲击。当时，一些大客户为了减少成本，开始转向其他客户，甚至有定期下单数百万美元聚酯产品的老客户灰心丧气地向伍立德下达了最后通牒：“我再给你半年到一年的时间，我们必须找到新的方式，才能继续合作下去。”这样的态度让伍立德感到，必须首先从公司内部进行精简整顿，才能维系可持续的客户关系。

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