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第9部分（第2页）

公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。

克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。

在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关

键时期的C　E　O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼

火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1　0　0分分配给他

所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总

的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有

超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。

当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要

做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合

新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，

一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9　0年

代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，

已是指日可待—1　9　9　9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A　&　P公司一

半以上的商店仍保持着5　0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人

伤心地记起。

事实胜于美梦

我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破

性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓

越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也

要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决

定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，

他们没出丝毫差错。

这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运

碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可

能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面

对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，

。txtsk。

它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格

公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那

样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。

哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作

出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做

不到。

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