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第5部分（第5页）

相关。11家实现跨越的公司中，有1　0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对

照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多

*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。

*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势

不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。

。txtsk。

1。4　先人后事

“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”

—肯·凯西

在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推

向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的

人，再朝这个新的方向前进。

我们发现有时情况恰恰相反。

那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先

让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典

话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：

如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可

以确定如何将它开向某个卓越之地。”

这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”

开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去

向，那车子已开出1　0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下

你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变

方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向

以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，

。txtsk。

那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；

他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩

的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无

关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，

那也无济于事。

以富国银行为例。从1　9　8　3年起，公司开始了长达1　5年的出色经营，不过

实现这个转变的基础却要追溯到7　0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库

利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最

好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻

地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。

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