这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术,技术就会成为动力的加
速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术,原因很简单—
只有当你知道自己需要什么样的技术时,你才能更好地应用技术。那么,你到底
需要什么样的技术呢?那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的
技术。
要想使技术在实现跨越的过程中发挥提高生产力的作用,就要回答以下几个
问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗?倘若答案是肯定的,那么你需要成
为这种技术的首倡者。
要是答案是否定的,那么你要考虑你是否真正需要这种技术。
如果需要,你应采用相似的技术。(你不一定需要拥有最先进的电话系统才
能成为一个卓越的公司。)如果不需要,那么这种技术就是不相关的,你可以忽
略它。
我们开始认识到,率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持
有条不紊的又一种方法。从观念上讲,这些优秀公司与技术的关系相当于它们与
不同类型决策要素的关系:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行动。
如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念,公司就要抛弃所有的迷茫和
恐惧,以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而,一旦它们知道自己需要什么样
的技术时,它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。
在一些对照公司中,我们发现只有三家是技术使用的首创者。这三家公司是
克莱斯勒(电脑辅助设计)、哈里斯(电子印刷)和乐佰美(先进的生产技术)
。txtsk。
—它们的地位并不稳定,这说明技术本身并不能产生持久重大的结果。例如,克
莱斯勒公司虽然采用了先进的计算机辅助和其他设计技术,但是它始终没能把这
些技术和连贯的刺猬理念联系起来。克莱斯勒在2 0世纪8 0年代中期还徘徊在
三环之外,从湾流喷气机到M a s e r a t i赛车,这说明仅依靠先进的技术是不能
把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导,没有训练有
素的文化使之在三环之内的话,技术是无法造就出一个卓越的公司的。
技术陷阱
当我撰写这个章节时,我的脑海中浮掠过两个事件。第一个事件,是1 9 9 9
年《时代》杂志评选爱因斯坦为“2 0世纪的伟人”。假设你把世纪伟人限定在下
面这个框架:“如果那人没有出现,今天的世界又会怎样?”那么,和丘吉尔、
希特勒、斯大林或甘地与这些领导人相比—无论是好还是坏,这些人真正改变了
人类历史的发展方向—选择爱因斯坦为时代的伟人,就很意外。物理学家们指出,
不管有没有爱因斯坦的出现,科学界都会发现相对论,也许是5年以后,很有可
能是1 0年以后,但绝不可能是5 0年以后。纳粹根本没有原子弹,而盟军没有
原子弹也会取得第二次世界大战的胜利(虽然那样会牺牲更多盟军官兵的生命)。
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