子浪小说

第2部分（第3页）

变量却只出现在不到3　0　％的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能

在本书中作为一个章节性的概念出现。

这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以

把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练

有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都

包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整

个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特

征。

第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊

奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，

实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚

至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们

像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。

先人后事。我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新

策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并

令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这

句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。

直面残酷的现实（但决不失去信念）。我们知道，一个战争的幸存者，比任

何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现

跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The　Stockdale　Paradox）：

不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实

有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。

刺猬理念（三环内部的简化）。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越

能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干

了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你

在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必

须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理

解。

训练有素的文化。所有的公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着

训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等

级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素

的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在

一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。

技术加速器。实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当

做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，

这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越

或衰落的首要的、根本的原因。

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