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第14条法则 有效策划法则寻找通达成功的捷径（第2页）

第一步，设立总的目标。这一步的关键在于不仅要把观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导工作的方针和努力的方向。第二步，进行预测。在进行计划时，要考虑对客观环境的分析预测，离开了客观环境，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。尤其当计划延续时间很长时，要注意分析客观环境的变化。

第四步，设立阶段计划。把长期的工作分割开来。由于长期性工作费时费力，人们容易失去工作的诱因，因此自己设定几个进度，并规定好它们的截止时间，反而是更有力的自我激励的方式。第五步，每周订下固定的若干时间专门处理长期性的工作。刚开始不要订下太长的时间，否则容易引起自己的挫折感，应该积少成多，逐渐有成。

第六步，事先找出下回工作时的重点。知道下次工作重点，一直有意识或无意识地想到它，等到下次真正要工作时，就会很熟悉。

第七步，养成固定的工作习惯。如果事先规定自己每周或每天的某个时候，必须从事哪些花费多时的长期性工作，久而久之，一到那个时候会主动地空出时间去做它，这就是习惯的力量。

第八步，偶尔转变工作的角度。长期从事某一工作，容易使人觉得疲惫、毫无成就感而减低对工作的兴致。所以换换角度容易提高对工作的兴致。

对于短期的计划，我们可以每隔一个时间段检查它一下。

（1）每日之末。你最好在每天醒来之时知道今天该干什么，先干什么。所以，每日之末，拟订一个要在明天达到的成果和如何进行的简要计划，按重要程序顺序排列，把重要项目编上号码。（2）每周之末。一周是一个工作阶段的结束。在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，并拟订出下周各项工作的计划。详细的话，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。（3）每月之末。与一周一样，总结本月的重大事件，反思，并拟订出下个月要达到的一些主要目标。可以计划出下月的每一周你要达到哪一项主要目标。（4）每季之末。检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点。

依次类推……

需要注意的是，同时进行数个计划容易顾此失彼，不仅完成的时间要延长，而且其品质也无法控制得当。所以最好根据工作的紧急性、成功的可能性、重要性、预期效果所需时间来决定计划的轻重缓急，否则一箭“数”雕，只能使质量每况愈下而已。

不要再吝惜你制订计划的时间了，这可是一种时间投资哦！

合理进行目标管理

著名的经济学家和管理学者彼得·德鲁克在1955年创造了“目标管理”这个名词。从此以后，这个名词就成为全商界领袖的词汇。1973年的美国联邦管理预算局局长波衣·艾希开始把这个观念引入联邦政府。在一些大公司里，尤其是在中下阶层，“目标管理”的观念推展得很慢，因为这个观念威胁着官僚体系的三个基本支柱：传统、中央管制和官僚作风。

目标管理，是依特定目标而不是依程序和规定来思考。这个观念鼓励思考这样的问题：“我们究竟要努力做到什么?”“我们为什么做这件事?”，以及“有没有更好的途径?”而不去问：“这是上面要我们做的吗?”“这是不是能使我们的部门雇用更多的人、拥有更大的权力?”

制定特定目标，以及支配时间去做最能达到这些目标的活动，是任何机构求得效率的要诀。劳伦斯·彼得解释：“在缺乏一项确切的目标之下，管理方面一项典型的反应是增加输入——雇用更多的人，监督员工更辛苦地工作，提升员工的资格。缺乏目标来确定程序，个人就可能只会增加输入，忙于做些无用的活动，却不能做出任何事情来。”

艾希指出：“目标管理不是一大堆报告，不是一连串会议。那是一种新的风格，不是新的程序。这是那些要从投注的时间里获得最大效果的人所运用的风格。”

只要你为自己定下办每一件事情的期限，并且尽量去遵守它，就能大大提升你的效率。只要加上一点点的压力，大多数的人就会把工作做得更好，而自我定下的期限就可以提供你所需要的压力，使你继续将工作完成。只有在你为一项工作定下一个期限之后，你才会有一个真正的行动计划，否则那只是一个模糊的希望——你想在某一个时间做某件事情而已。

记着这样的定律：“工作会展延到填满所有的时间。”由此可知，派给自己或别人的任务，永远不可以没有期限。

有时把你的期限宣布出来也有帮助，别人会因此期盼你在某个时间之前把工作做好，这可以增加工作的动力。

如果工作很复杂，你可以给自己定出几个一段一段的期限。如此你就可以用稳定的进度来做这件事，而不必在最后时刻拼命地赶工。

尊重你的期限。如果你养成了拖延限期的习惯，期限就会失去功效，不但不能激发你自己，也不足以刺激你的左右的人。

如果你要别人去做一些事情，而他们没有做好，那你就不要问自己：“今天的人是怎么一回事?”而要问自己：“我是怎么一回事?我做了什么（或没有做到什么），使得这些人给我的只是空口白话?”

原因很可能是你过去对他们的训练使他们这样做。不论这个人是一名下属、一位同事、一个朋友，甚至是你的老板，这个人通常都会问他或她自己，你“忘记”这件工作的可能性有多大——根据过去和你相处的经验。如果你已经建立了一套追踪查询的模式，你交给他们做的工作就一定会得到优先处理的待遇。但如果他们根据过去的经验而认定你可能不会去追踪查询，你所交代的工作就会落到最后，而且很可能会永远留在那里。

为了提醒你自己去追踪查询，以及间接地使人相信你是认真的，可以使用一种表格，记下你交代工作的踪迹和完成限期。每当你参加一项会议就带着这一张表；这很容易就追查出事项是什么，以及避免责任属谁的误解。当然，把这种表格贴在公告栏上也很有帮助。在大多数情况之下，别人知道你有这么一张表，并且知道你会以这张表作为追踪查询的根据，就足以推动别人去做你所交代的工作。

依赖记录而不依赖记忆，可以大大增加你交代的工作按期完成的机会。

不过你要记着，追踪查询只是整个过程中的一部分。行为修正专家强调在训练过程中最重要的，是当工作做好而不是没有做的时候，你会有什么样的表示。因此，下属在限期之前把你交代的工作做好的时候，你要提出来，并且感谢他提早完成。行为学家称这为积极的鼓励；分析心理学家称这为抚慰；其他的人称这为普通的礼貌。不论怎么说，这种做法能够发挥奇妙的作用。

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