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第五章 智慧财富的根源（第4页）

1938年7月10日，休斯与4名机组人员，驾驶着改装后的伊列克特拉14型机从布鲁克林的贝内特机场起飞。经过3天又19小时17分的长途飞行，休斯的飞机终于飞回美国，回到出发地。布鲁克林的贝内特机场早已聚集了2．5万名群众，他们来欢迎胜利归来的世纪英雄休斯。

二战期间，美军在太平洋战区收复瓜达康纳尔岛之后，水上飞机开始大显身手。

休斯设计的这种型号为KH1的巨型水上飞机全长97．5米，高15．2米，自重300多吨，两翼安装8个带有螺旋桨的普拉特·惠特尼2800型引擎，是有史以来世界上最大的“巨无霸”飞机。

当时，人们对这架巨大的飞机能否飞上天空持怀疑态度，而休斯却让事实说话，他成功了。1948年4月，休斯亲自驾驶着这架巨无霸风驰电掣般地在海面上冲刺了一段后，稳稳起飞。电影摄像机为这个历史性镜头拍了永久性记忆的照片。美国再次引起轰动，继环球飞行之后，休斯又一次在美国人心目中树立了英雄形象。

1965年，休斯飞机公司推出85磅重的商业通信卫星，该卫星具有6000条线路的往返电话功能，以及12种彩色电视的机能，从而在欧美大陆之间建立了电视电话网络。休斯结婚两次，却没有后代。他去世后，休斯飞机公司价值52亿美元的股权全部被通用汽车公司收购。这笔巨款归于休斯飞机公司霍华德·休斯医学研究财团，该财团因此成为世界最大的基金财团。

休斯之所以能翱翔天空，成就自己的一番事业，就在于他的突发奇想和他的独巨匠心的思维。的确，犹太商人那股独具匠心的经商意识在休斯身上体现的更彻底。

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英特尔创始人——格鲁夫

正如有人说的，“没有诺伊斯，英特尔不会成为一家著名的公司；没有摩尔，英特尔不可能有足够的力量和士气以处于领导地位；而如果没有格鲁夫，英特尔甚至都不会成其为公司。”他不但使英特尔成为半导体行业的典范，更缔造了别人难以模仿的英特尔模式；高度的组织化和整体化。如今英特尔比任何一家半导体厂商都活得有滋味。格鲁夫无疑是最大的功臣。

主动进攻

格鲁夫，1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门书。

离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场—年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中一家是IBM。

1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。

1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的地徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意，”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”

这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。

英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。

这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”，1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是在谈战略转折点问题。格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”

“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”

“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。战略转折点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”

领袖中的领袖

格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。他曾说过：“在这个行业里，我有一个规则：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”过去10年中，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英特尔打上了自己不可磨灭的印迹。

在九十年代初，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从一个芯片制造商转变为业界领袖。而九十年代中后期，公司面临的挑战更大，因为10倍速时代已经来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。

自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44％以上。

但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前一天宣布的董事会改组方案。1997年5月21日格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。可不管怎样，改组方案却清楚地表明了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独挡一面了。

要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般的过去。那时有一件事是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”。英特尔不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已。英特尔的微处理器目前被装进了世界80%以上的PC机。

显然摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为：“一条技术和商业的定律。”现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链所验证：电脑公司和软件公司（特别是微软）在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场走势良好，利润可高达60%。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂（这种工厂目前每座耗资约20亿美元），借此为下一轮角逐积蓄能量。“这种趋势近几年不会改变，但不一定长久”，虞有澄说道：“这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。”

格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。

为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起，格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己‘创造’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”

对60岁的格鲁夫来说，英特尔转型的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一，但格鲁夫从没把自己看作是英特尔的创建者（这一位置是为摩尔和诺伊斯专门保留的）。正是有了安迪·格鲁夫这位得力经营者的鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格鲁夫应被视为他们中的一员了。”雷杰斯·迈肯纳评价说：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者他创造了诺伊斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。”

筑巢引凤

格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划。他的很多时间都花在与好莱坞的贵族名流们闲聊上，这些人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑胜地举行的夏日晚宴。与此同时，格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公司，隐密地开发互联网上“三维交互式虚拟世界”等项目。他甚至掏钱帮斯达巴克思公司建立用户电视会议网。现在，这一切的目的都变得十分明确，为确保英特尔在上世纪九十年代末期继续保持良好的发展前景，他绞尽脑汁想把PC机变成我们生活中最离不开的家用电器。格鲁夫的梦想是：我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系。如果格鲁夫梦想成真，英特尔的未来会更加充满希望，否则，英特尔的发展战略就会全盘崩塌。

“为满足对微处理器不断增加的需求，英特尔一直在全力以赴地研制开发新产品。”斯科特·兰道尔（康涅狄格州斯坦福SoundView财经杂志的一位股市分析家）这样说道，“要是有一天英特尔推陈出新的步伐慢了下来，那么他们的经营计划就得重新考虑。”

正因如此，格鲁夫才大量增加了推动市场发展的计划预算，而对生产微处理器没多投一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的零开始，到了1996年就已高达5亿多美元。英特尔是唯一能承担这笔费用的电脑硬件商家，它的利润比前10位PC制造商利润的总和还要高。

对英特尔来说，有一件事是其他竞争者无法比拟的，那就是它能数以百万计地生产一种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是，它是唯一能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年英特尔在研究与发展计划中投入了50个亿。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。克莱格·贝利特，这位1997年1月13日才被提名的总裁候选人解释说：“我们总是提前两年修建需要的工厂。在我们知道要用它们来生产产品前，在我们知道这门行业会继续发展前，我们就已经在修建这些工厂了。”格鲁夫也说：“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。”

格鲁夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的方向。1996年11月在拉斯维加斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011年英特尔的芯片将会是什么样。今天的PentiumPro上有550万个晶体管；而到那时，晶体管的数量将达到10亿个。主频将由200兆赫跃增到1000兆赫。1996年英特尔售出了大约6000万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。迈克尔·斯拉特（《微处理器报道》杂志的出版商）说：“目前我还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的

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