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第八章 有奖有罚功过赏罚要分明（第2页）

有一家家电销售公司的老板认为销售员拿到的提成比同行其他公司偏高，于是在重新修订佣金会议上，对全体销售人员宣布，从今以后销售人员的提成由5%减少一半，另一半改为发放礼品，销售的产品越多，不仅拿到的提成多，而且得到的礼物也越多。其实，所谓的礼物都是手表、皮包之类的价格低廉的产品。老板刚宣布完，就有一位销售员“拍案而起”：“你以为我们个个都是白痴啊，把我们一半的提成换成这些不值钱的东西，不是在捉弄我们吗？”说完就气冲冲地退场了，其他的人员也因自身利益受损感到义愤填膺，最后老板招架不住，又恢复了5%的提成才算平息了这场风波。

企业可以随意地奖励员工，但不可以随意地处罚员工，因为任何惩罚都不会像奖励那样给人带来愉悦的内心体验，而是羞愧、懊恼，甚至过激行为。而且心理学家研究发现，人们在失去某物时的伤心程度要远远高于他们得到相同价值的东西时的高兴程度。这意味着领导从员工本来固定的收入中扣掉100元钱时，员工产生的不愉快感受要比老板多给员工100元时所产生的愉悦感受强烈得多。所以，作为领导者，不要以为员工的智商不如自己，跟他们耍些小聪明，员工的不平衡心理或敌对情绪一旦被激起，他们的工作热情也会荡然无存，到头来受损失的还是领导者自己。

不仅如此，随意性惩罚对员工造成的心理冲击还有，造成自卑感：员工情绪陷入低谷，精神萎靡不振，丧失斗志；自闭心理：不愿意与人交流，常常闷闷不乐，心情压抑；失落心理：自己投入最大精力去做的一个项目，被领导否决了，还被扣除奖金，势必产生失落情绪，长期得不到排遣，还可能导致精神崩溃；怨恨心理：这种积怨时间长了就会化作一种仇恨，与企业为敌，心里自然而然地萌生去意。

有功必有赏，有过必有罚

赏罚分明的方略，是我国古代传统的掌权之道。早在先秦时期，韩非就明确指出：“凡治天下，必有人情。人情有好恶，故赏罚可用。”孙武把“法令孰行”“赏罚分明”，作为判定胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。因此，很多领导都善于运用软硬两手来运权行政。这些人都深谙赏罚二术之奥妙。

中国RK公司是一家专门生产日本式Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78。6万美元，其中主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。

RK公司员工平均年龄仅为19。7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了6个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了4个不准：即上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所者罚款5～10元，随地吐痰者罚款4～7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均有班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个人力求上进的良好风气。

在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。RK公司的工资制度是基本工资十附加工资十浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%）奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。

该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。

由此可见，赏是为了激励，罚是为了警醒。赏一人，如果赏赐得当，可激励百人；罚一人，如果惩罚得当，可以儆戒百人。赏罚分明是御人的重要原则。

在任何一个组织内部的领导者的手中，都应有两根指挥棒：一根是奖励指挥棒；一根是惩罚指挥棒。只奖不罚，则容易造成军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳。所以，优秀的领导者，必须要用活手中这两根指挥棒，赏罚分明，该赏的要赏，而该罚的一定要罚，绝不能因为人情而心慈手软。

沃尔玛880号分店坐落在得克萨斯州欧文镇的贫民区，无论是员工、还是顾客的年纪都很小，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能会去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一。该店几乎每天都在发生偷盗，偷窃者既包括顾客，也有店员，因此，商店每年损失达50万美元以上。

“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆·沃尔顿严厉地批评这家分店的经理。又派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。

派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任具体落实到每一个店员的身上。

埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都普遍存在偷窃行为，这种现象出现的根本原因在于没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。

但总是会有人无视制度的存在，玛丽就是其中的一个，她不受任何制度的约束，而且还在背后说埃德的坏话，并且说他制定的那些制度“愚蠢透顶。”更让人感到糟糕的是，她依然如故，时不时地在店里小偷小摸，将店里的商品拿回她家里去。

这样的行为当然为埃德所不容，既然她敢“以身试法”，那就更要严惩不贷。于是埃德开除了玛丽，并在全商店范围内进行了通报。

罚是这样，奖亦如此。

有一天，琼斯发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的琼斯，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。

由此可见，赏与罚是领导别人的两大“利器”，赏罚分明，令出必行，能够最大限度地激发别人积极性的最佳办法之一。

赏罚分明是领导用人的一种很有效的激励手段。现代企业领导者不仅要有赏有罚，赏罚分明，而且应深明赏罚之道。一般来说，领导在实施赏罚原则时应注意以下几方面：

1。赏和罚要相互结合。奖励和惩罚虽然都是领导运权行政的手段，但在实施时却常常是紧密联系、不可分割的。此外，在奖罚时，要将奖赏的标准和受惩罚对象的情况向员工公布说明，并施以公正公平的赏罚形式，帮助员工正确认识赏罚的目的和作用。只有这样，才能起到奖励一人、带动全体，处分一人、教育一片的目的。

2。赏罚及时。如今不少当领导的由于工作上缺乏严谨性，高兴起来就大谈奖罚，事后说了些什么全然不记得。说者无心，可听者有意，大家是会等待的。领导在言而无信的同时，在群众中的威信也一样在降低。即使某一天他在某人的提醒下记起了，但时隔日久，激励期早已经过去了，奖也基本上是白奖，起不了多少作用。罚也是如此。对歪风邪气，对有碍团队的行为，要及时制止。作为领导者，平时要经常注意身边的人和事，在赏罚分明的同时，还要做到赏罚及时，这对工作和事业大有益处。

3。奖罚适度。这主要指的是公平性。小功大奖，或者大罪小罚，都会使员工产生不公平感，都有损于领导的威信。因此你应做到奖罚有度，要出以公心，一视同仁，摒弃个人恩怨和私心杂念，如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”

恩威并用，刚柔相济

成功的领导者，往往在管理上趋向“中庸”，恩威并用，刚柔相济。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩，只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。但最重要的还是要了解百姓的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”

这真是至理名言。威是严格、责备，恩是温和、奖励。身为一个领导者，对于恩、威要能配合运用。而且要审时度势，根据具体情况来选择。有的时候恩惠多一些，成员感觉到温暖，拉近领导和成员的距离。有的时候需要用领导的威仪，利用威权来施压，需要适当拉开和成员的距离，感觉到层次感。这样才能做到人人有序，领导才能管好和用好每个人。

洪武八年（公元1375年）秋至第二年的初夏，太白星在白天出现在空中，地震和水灾接连不断，朱元璋认为这是上天对他的警告，于是发布诏书，让全国的臣民向他提意见，以达到兴利除弊、国泰民安的目的。茹太素当时任刑部侍郎，他很快就写出了一篇长达一万七千多字的奏疏，在早朝时呈了上去。朱元璋最讨厌冗长的文章，当茹太素的奏疏读到6370个字的时候，文章还没有触及正题。朱元璋来火了，恰好下面一段文字的大意是：这几年来，有才能的人侥幸活下来的百无一二，如今任命的大都是迂腐庸俗之士。朱元璋再也忍不住了，喝斥道“你是刑部侍郎，刑部官吏大大小小有二百人，你说，哪些是迂腐庸俗之人？”茹太素见朱元璋发怒，又没想到朱元璋会问这么一个问题，顿时哑然。这时候，几个惯于阿谀奉承的大臣乘机弹劾茹太素：“陛下，茹太素耸言惑众，分明是在发泄对皇上的不满，理应治罪！”朱元璋杀了一大批功臣，最忌讳人家提这件事，盛怒之下，一声吆喝，令殿前校尉重重地打了茹太素二十大板，茹太素被打得皮开肉绽、鲜血淋淋。散朝后，开国重臣宋濂批评朱元璋说：“管理好国家要靠法治，人为君者最忌朝令夕改。皇上发布诏令请全国臣民提意见，茹太素是奉诏行事，对皇上一片忠心，即使是有错误，也不该责打。如此下去，谁还敢给陛下提意见呢？”朱元璋默默无言。当天晚上，他拿起茹太素的奏疏一个字一个字地往下读，读到一万六千五百字以后，终于看到了茹太素提出的五条建议，这五条建议至少有四条切中时弊，完全应该接受和实行。第二天早朝，朱元璋当众训斥了那几个心怀叵测的大臣，并且承认了自己的过失，他说：“我没有听完茹太素的奏疏就发怒，这是我的不对。”散朝后，朱元璋在便殿设宴招待茹太素，以示自己真诚悔过和对茹太素的嘉奖。但是，朱元璋毕竟是个皇上，要保住自己的尊严。祝酒时，朱元璋对茹太素说：“金杯同汝饮，白刃不相饶！”意思是，你对我忠诚，我们金杯同饮，共享富贵；如果你有异心或失职，我的钢刀可是不认人的。茹太素举杯作答道：“丹诚图报国，不避圣心焦。”意思是：我只是一心一意报效国家、报效皇上，对皇上的责难能够理解，不怕皇上不高兴。朱元璋就是用这种恩威并用、刚柔相济的手段来巩固、加强自己的统治的。

朱元璋的这种用人之道，对于我们今天的用人策略，还是具有启发意义的。只有恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半功倍之效。这样，你所管辖的范围内的人才会服从于你，让他们更为敬重于你，你才会成为更有魅力的一位领导人，只有学会这些管人的艺术，才是你作为领导者终身受益的法宝。

在工作中，领导要善于把恩的因素和威的因素有机地融合在一起，以收人心，让其产生既服从又感激之效。对待有过失的人要善于把谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。有人形象地把这比喻为“用母亲的手握利剑”。这就是说，一个领导者既要有母亲似的温和、慈爱和无私，时刻给人以真诚的爱，同时又要“手握利剑”，对各种不良行为绝不姑息迁就，使恩威高度统一起来。因此，对待员工既要有软的一手，也要有硬的一手，只有恩威并用，才能直正树立大正的官威。

先处罚自己，再处罚员工

有一个公司制定的处罚原则是：当员工犯错时，员工本身承担40％的责任，其领导者承担30％的责任，剩余的30％的责任由部门其他相关人员承担。在有些领导者看来，这个处罚原则是不公平的，“员工犯的错误怎么会让我去承担呢”？其实这样想是错误的，员工是在你的管理和监督下犯的错，怎么会没有你的责任呢？如果你对他们的管理工作做好了，就会避免他们犯错了。

蒙牛在创办前期，尝试着拓宽生产线，生产速冻水饺。第一批水饺生产了几百箱，在年前全部投放到市场上了。大年初二，牛根生从市场上买了三种不同的水饺回来比较着试吃，发现蒙牛生产的水饺皮厚馅少，吃起来味道明显比其他的品牌的要差。为了测试自己的感觉是不是对的，初四的高层会议开到中午的时候，他把买的水饺分成三组，编上号，让食堂的人煮好了给大家吃，要求让食堂的师傅不能透漏出每组水饺的品牌。吃完之后，他让大家给三种水饺投票。投票的结果显示，蒙牛的水饺是最不好吃的。

结果一出，牛根生就要求经理们把投放到市场上的蒙牛水饺全部返购回来，买水饺的钱由他出。他说，水饮做得不好吃自己有很大的责任，用自己的钱买水饺就算是惩罚自己了。接下来，他开始“惩罚”部下，批评负责水饺生产的负责人：“产品没有经过严格的测试，就投放到市场上去，是一种极端不负责任的表现。我命令你以最快的速度，研制出新的水饺。”半个月后，新产品再次试吃，蒙牛水饺得到了很高的评价，投放市场后受到了欢迎。

牛根生在决定处罚员工的时候先想到的是处罚自己，而且对自己的处罚更为严厉。他这样做既提醒了自己在以后的工作中要加大监督的力度，也让员工们更容易接受处罚。有些员工对领导做出的处罚会有抵触的心理，认为自己做不好，领导们也不一定会做好，所以在对出错员工进行处罚之前先处罚自己，会让员工的抵触心理减少或消失。有时候对领导自身的处罚更能警醒员工，让他们对自己的错误记得更清楚。而且，领导者的以身作则，会让员工向他看齐，在以后的工作中更加努力。

1946年，日本战败后，松下公司面临着极大的困境。为了度过难关，松下幸之助提出“日本的产业恢复将从松下开始。”他要求干部要率先起带头作用，从自己开始，要实行无迟到、无早退全勤的示范。可开始实施的第一天，因司机的疏忽，没有按时来接他，使他迟到了10分钟。

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