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第十一章 危机管理繁荣的背后是危机（第2页）

1999年。马云给阿里巴巴制定了迅速打出去，在海外抢占市场，为亚洲的中小企业、出口企业打开海外市场的策略。2000年，阿里巴巴果然在美国硅谷、韩国、伦敦、香港等地快速地拓展业务。

然而，阿里巴巴的迅速扩大，让马云突然之间感觉到管理力不从心，有种手长袖子短的感觉。因为阿里巴巴的员工都是一些世界级的精英，他们都有一套自己的理论和方法，所以出现很大的分歧。而最大的分歧就是公司的方向之争，比如，阿里巴巴美国硅谷研发中心的员工一致认为技术是最重要的，只有发展技术平台，发展电子商务解决方案才能解决企业交易的问题；而坐镇香港总部的副总裁却认为向资本市场发展才是最重要的；香港员工则建议公司转型……大家各持己见，莫衷一是。

此时的马云一时没了主意，他们说的似乎都有理，阿里巴巴未来向哪里发展?马云为此彻夜不眠，忧心不已。

就在这时，一个更为严峻的问题出现了，马云犯了一个战略性的错误。他将阿里巴巴的英文网站放在了硅谷。没想到，建站后，他才发现犯了一个重大的错误：在美国硅谷里全是技术精英，而阿里巴巴网上交易需要的贸易人才却要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本奇高。当时，纳斯达克正值风声鹤唳、草木皆兵，大片互联网公司随之倒闭，阿里巴巴的硅谷研究中心也处于风雨飘摇之中。

阿里巴巴处在如此艰难的情形之下，如果不果断地采取自救措施，那么阿里巴巴即将就地阵亡。马云并没有自乱阵脚，他开始冷静地分析：阿里巴巴采取的策略是全球的眼光，我们是要将阿里巴巴的拳头打到海外的每一个位置。可是，现在再打下去已经没有力量了，需要迅速撤回来，回来后采取在当地制胜的策略。等形成自己的文化、自己的势力后再打出去。不仅如此，互联网还要等两三年时间才能真正赚大钱，而在这两三年时间内却没有能力养一支300、500百的队伍，因为那样造成的成本太高，收入和支出不成正比。在香港、在台湾也一样需要收缩，只有在中国内地才可以不断地发展壮大起来。

经过一番深思熟虑后，马云终于做出了一个让大家感到石破天惊的决定，阿里巴巴以壮士断腕的决心，宣布全球大裁员。与此同时，阿里巴巴还进行了大规模的人事“调整”，把欧洲、美国、上海、昆明等地的办事处都撤消了。

2000年到2001年，网络泡沫破裂，互联网开始进入严冬时机。2002年，在互联网最为困难的时候，许多网络公司全面收缩战线，而阿里巴巴因为之前的大裁员反而继续四处参展，开拓市场。从而在海外培养了大批有实力的买家，为进出口贸易打下了基础。

出现危机并不可怕，可怕的是被危机冲昏了头脑而自暴自弃。对企业来说，危机也不一定就是坏事，它有时反而会成为企业发展的契机。企业只要能树立忧患意识，并在危机来临时快速做出反应，就一定能扭转危局，反败为胜。

作为管理者，千万不能被危机冲昏了头脑，当危机来临时，首先应该做的就是保持冷静，然后快速作出反应，果断行动，从而迅速拉制事态。否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。

法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60%销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分--苯，长期饮用可能致癌。

消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。

在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取一些措施，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。

他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。

如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5%之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5%。

接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85%的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。

碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，唯一不同的是有几个鲜明的字样——“新产品”。

同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。

不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”

“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。

通过这一连串奇特的宣传攻势，碧绿液矿泉水反而获得了消费者的青睐。

危机发生后，能否首先控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。危机降临时，往往对管理者造成巨大压力。管理者要摆脱危机，消极躲避是行不通的，因而要主动出去，但如果硬碰硬，则有被危机压垮的危险。这就需要巧妙应付，把危机所形成的不利态势巧妙地转化为反弹之势，这样不仅能摆脱危机，而且还可反败为胜。

总之，一个组织或企业的发展不可避免地会出现短期或长期的危机及不可预测的突发事件，怎样才能最大限度地降低负面效应，减少危机对企业正常的生产经营的冲击，带领员工奋发图强，走出危机笼罩的阴影，是优秀领导必备的素质之一。

危机公关，把坏事变成好事

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。如果企业没有处理好所遭遇的危机，就可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反应，垮得一发不可收拾。残酷的现实告戒我们：危机管理应该成为企业的必修课。

2011年2月21日，阿里巴巴宣布一则公告，经公司内部调查发现，在公司对外贸易平台上，2009、2010年两年间分别有1219家（占比1。1%）和1107家（占比0。8%）的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。同时，这一通告引出“欺诈事件”与“高管引咎辞职”这两个爆炸性事件。

“过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……”阿里巴巴集团董事会主席马云如是说。

让马云感到“痛苦”、“愤怒”的是，阿里巴巴调查发现，其香港上市公司去年存在数量逾千名的“中国供应商”客户涉嫌欺诈。马云认为这突破了阿里巴巴价值观的底线。

事件发生之后，阿里巴巴对涉嫌欺诈的全部“中国供应商”客户已全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。而所有直接或间接参与的员工都将为此承担责任，B2B管理层承担了主要责任。对此，阿里巴巴董事局主席马云作出了一项艰难且痛苦的决定，阿里巴巴对内部涉案人员作出处理，首席执行官卫哲和首席运营官李旭晖引咎辞职，B2B公司原人事资深副总裁邓康明也引咎辞去集团首席人力官，降级另用。

毫无疑问，马云的态度很明确——“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！”

这样的表态来自于一封马云写于2月21日的致各位阿里人的公司“内部邮件”，然而实际情况却像是公开信那样被传播着。

“欺诈门”事件发生后，马云的网络危机公关为阿里巴巴带来了正面影响，将一次并不是光彩的事件变为“好事”，让网友对其“壮士断腕”的勇气所钦佩，并且对其品牌更加信任。

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