子浪小说

第9章 化智为义化义入利（第3页）

好处不能占绝，好事不能吃干抹净。有钱大家赚，利润大家分享，这样才会有人愿意合作，假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是，如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。有远见的商人，从来都不是绞尽脑汁考虑如何吃独食，而是想方设法支持合作者赢，从而达到自己赢的目的。事实证明，他们总能笑到最后。5币砸逋忱

财自道生，利缘义取。

——中国商谚

儒学主张“以义统利”的管理原则，在义与利即道德和利益的关系方面，儒家要求将义放在第一位，事不得已，甚至不惜杀身成仁，舍生取义。《战国策》中所记载的“冯谖焚券”的故事，正是儒家“先义后利，以义统利”的价值观的生动说明。

有一年，孟尝君的领地薛闹了饥荒，没有人愿去代收租税。孟尝君委派冯谖赴薛代收租税。他来到了薛，立即就以孟尝君的名义召见当地百姓，宣布一切债务作废，并把一切债券当场烧毁，老百姓纷纷欢呼“万岁”。冯谖回来以后，就对孟尝君说，孟府“宫中积珍宝，狗马实外厩，美人充下栋”，什么都不缺了，惟一缺的就只有一样——“义”。他这次给孟尝君买来了“义”。

孟尝君听了之后非常生气，但也没什么办法。到后来，齐国换了新的君主，国王因为听信谗言，把孟尝君的宰相之职撤了，并贬他到薛为侯。孟尝君上任时，未至百里，老百姓纷纷扶老携幼，前来欢迎孟尝君，欢呼之声，不绝于耳。这时，孟尝君才恍然大悟，如果没有冯谖当初买回来的“义”，自己哪会如此受到百姓的拥戴?

“以义统利”的另一表述是“见利思义”（《论语·宪问》）。孔子把义看做是人的立身之本，认为一个有道德的人应该“谋道不谋食”，“忧道不忧贫”，“义以为上”（《论语·季氏》）。孟子也主张先义后利，非义不取，他强调：“其所取之者，义乎，不义乎，而后受之”（《孟子·万章上》）。

当然儒家也不反对谋取私利，因为“富与贵，是人之所欲也”，正当的利益该取而不取，也是不义。孟子就说过：“非其道，则一箪食不可受于人；好其道，则舜受其之天下，不以为泰。”（《孟子·滕文公下》）不合道义的即使一筐饭也不能接受，合乎道义的即使像舜继承尧的天下也不过分。这话准确地表述了儒家“以义统利”思想的内涵。

那么，现代商人应如何处理义利关系呢?

（1）处理好盈利与社会发展的关系。社会为企业提供了所需的原料、资本和人力资源，使得企业能在社会中生存发展；同时企业的盈利必须维护社会整体利益，为社会发展做贡献，不能为了追求短期利益如污染环境，从而损害社会利益。在这里“义”和“利”要有机地结合在一起。

（2）处理好与商业伙伴的关系。企业处在残酷的激烈的市场竞争中，相互间的理解支持和合作显得尤其必要。但要获得这种理解、支持与合作，必须靠企业的“投入”。而这种投入，从某种意义上讲就是利他，应属于“义”的范围，只有将这个“义”处理好了，才能为企业赢得经济效益这个“利”创造一个有利的环境。

（3）处理好盈利与顾客利益的关系。追求利润需占有市场，而是否占有市场的重要标志即是否拥有顾客。离开了顾客，企业的经济效益又从何谈起。所以说“顾客就是上帝”。此话不假，只有企业的产品、价格、质量、外观以至售后服务为顾客所称许，企业才能真正在商品交易过程中，从顾客那里去取得“利”益。因此，企业要有“先予后取”的义利统一观念。先予，就是在调整顾客需求、购买动机的基础上，开发适销对路的产品，通过媒介广告将产品的相关信息告诉顾客。同时加强售前、售中和售后的相关服务，以最大限度的努力来刺激和满足顾客购买产品的需要。这些对企业而言是“利他”的，不过，如果不这样做，那么“利己”也难以实现。

松下公司总裁松下幸之助先生有句名言：“服务第一，销售第二，销售就是服务，是经营者必须有的体会，而服务是以质为重，并不以量取胜”。松下的话充分说明，企业生产经营的首要目的是服务于社会，服务于消费者。从儒家角度来看，就是先取义而后取利，强调“义”第一位、“利”第二位是“以义统利”思想的体现。

松下幸之助的话证明了孔子《论语》的智慧，而《论语》精神也确实值得企业界重视。现今社会，物欲横流，道德素质大大降低，很多商人眼里只知道挣钱，而忘了人还应有更高的精神追求。就此而言，现今的企业界应该以松下幸之助为榜样，重视孔子的“尚德”精神。古云：“君子爱财，取之有道。”经商的目的确实是为了盈利，但盈利也得讲究手段，讲究道德。西方许多成功企业家创办的公司均是以赚钱为特色的，但他们并非只为赚钱而赚钱，在经营管理公司的同时，他们也注重价值意义及人文关怀，在这样的一种理念指导下，他们的公司深具道德形象，蒸蒸日上。

商人除金钱以外，应有更高的追求，那就是对“义”的追求，这是一种至高的精神境界。这种思想反映到经营理念中就是内敛与外张，就是义利相生。注重从自身的内在角度来发掘潜力，强调向内用功——具有“义”的品格才有“利”的产生。6迸袒钭什首先要盘活人

造人先于造物。

——（日）松下幸之助（1894-1989）

日本三泽之家公司总经理三泽千代常常提及一个“鲶鱼”的故事。

据说渔民在挪威捕捞沙丁鱼时，总是想方设法，将沙丁鱼活着带回渔港，因为倘使能将活的沙丁鱼带回去，就可以高价出售。可是这种努力总失败，沙丁鱼在中途多半死掉。然而，其中一艘船总能让沙丁鱼活着回去，该船船长将这作为一个秘密不让其他渔民参观船上放置沙丁鱼的鱼槽。后来人们发现，他在鱼槽里放入了一条鲶鱼，当鲶鱼进入鱼槽后，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，觉得新鲜而又紧张，左右冲突，于是活蹦乱跳起来。

沙丁鱼是由于受到激励，保持了生机勃勃。人才也需要激励，激励是商业管理的重要手段。但值得一提的是，由于某些主、客观原因的影响，企业领导一下子并不能准确地判断一个人，因此，可能会用不准人。碰到这种情况，一定要及时纠正，遵循因事设人的法则，一定要用准人、用好人，避免用错下属的情况发生。

青岛海尔集团总裁张瑞敏把一个亏损的国有企业改造、经营、管理成全球500强跨国企业，其许多管理箴言因而也被广泛重视。比如要效果，不要借口；没有思路就没有出路；管理者要是坐下，部下就躺下了；什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易；盘活资产首先要盘活人，等等。张瑞敏是这么说的，也是这么做的。而且很有成效。比如青岛海尔盘活原青岛红星电器公司就是最好的例子。

青岛海尔集团在兼并原青岛红星电器公司时，海尔总部首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。

全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

通过企业文化中心对海尔经营理念、经营模式的讲解，企业就活起来了。海尔兼并企业的一惯做法都是先派去企业文化中心的人，他们认为盘活资产首先要盘活人，只要企业注入了海尔文化，一条条“沙丁鱼”立刻就活蹦乱跳起来。

海尔的做法与国际企业的文化管理是一脉相承的，其成功的核心都是由于充分实现了对人的关注，使管理回归到本原。

例如，海尔非常注重开发人才的潜能。他们一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。

海尔对科研人员还采用“赛马而不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是上司说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场价值决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。

不激励没有本事的人，只是任他得过且过，大不了浪费一个人力。但若激励不得法，令他去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，连带影响到别人为害甚大。

过去有句话说“大河有水小河满”。把企业比作大河，职工比作小河。而现在认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，大河肯定就干枯了，小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。以此激励科研人员发挥能动性，保证科研开发的活力。

对下属进行激励应该注意的是：凡是大家看法想法一致，要公开对下属进行激励，目的在获得大家良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智，而又非奖赏不可，便应暗中进行，以减少误解或不满。有些行为，例如为维护公司信誉而与外人争打，应该私下感谢，避免大家仿效。

普遍性的可公开实施，特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜；牵涉到个人荣誉的可私下激励，涉及单位或团体荣誉的，则公开表扬；大家差不多的奖赏宜公开，而彼此相差较多的，最好暗中奖赏，以激励较差者下次努力赶上。公开等于撕破脸，而用“无所谓”来应付，就失去激励作用。

用错人和没有人用，哪一种情形更可怕?没有人可用，会造成人员的欠缺，影响工作的进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕。

没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。管理者必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。而真正有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，精诚团结。

https://www.cwzww.com https://www.du8.org https://www.shuhuangxs.com www.baquge.cc