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第八章 得人心者得天下 商人的用人哲学（第3页）

李成文和他的企业有自己的决心：“我们不愿意也不能够成为没有研发能力、只有制造能力的车间。‘温州制造’总有一天能站在全球电气市场的最高端!”华通自主开发的CFLE万能转换开关、CFC20S锁扣式交流接触器已获得国家专利，并被专家委员会鉴定为“国内先进”和“国内领先”。为了小型断路器的自动装配技术改造，公司一次就注资2200万，按照目前机电业的利润，这样的资金需要完成近10个亿的销售额。

李成文梦想把华通打造成世界知名工业电器生产企业。现在的华通已经进入了中国机械工业500强与中国民营企业500强。当有人问李成文现在所取得的成绩离他的梦想还有多远时，李成文的回答睿智又坚定：“距离很难精确去衡量，但是路只有一条——学习，无止境的学习，几年的坚持学习已经让我们看到了成绩，公司管理层和员工素质都普遍提高了。但这只是起点。”

一个不能够积极学习的组织，是无法面对激烈复杂的企业竞争，更无法适应多变的商业经营模式的。

企业要在竞争激烈、技术进步一日千里的知识经济时代生存与发展，必须不断学习，顺应形势变化，任何忽略知识管理的企业都将丧失探索商业和技术新前沿的机会。

美国通用电气公司迈向成功的过程，是一个创建学习型组织的过程。20世纪70～80年代，美国的企业因经济的疲软和不断增长的全球竞争压力而步履艰难。对于美国通用电气公司来说，多年僵化的等级森严的组织体系和传统的泰勒制管理模式正在逐步消磨掉这家传统的企业的活力。

杰克·韦尔奇入主公司第八任首席执行官后，与其同仁发起了一场思想和智慧超越传统和层级的创建学习型企业运动。20年后，美国通用电气公司的年净利润达到127亿美元，名列美国《财富》2001年度“世界最受赞赏的知识型企业”和2002年度全美十大最受推崇企业首位。

韦尔奇在即将离任之前的年度大会上自豪地宣称，美国通用电气公司已成为一个不断学习的公司、一个士气高昂、充满好奇的企业。对于学习型企业的创建经验，他说，“我们的行为是由一个最根本的核心所支配的，一个组织从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——这是它最终的优势。”

日本松下电器公司有一句广为企业界所推崇和赞赏的名言：出产品之前先出人才。其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”摩托罗拉公司前培训部主任比尔·维根豪恩说：“我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的（培训）收益大约是投资的30倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。”实际上，当我们在思考为什么松下电器和摩托罗拉的产品会誉满全球时，我们首先想到的总是这些大企业人才济济、有新的管理方式等等，却很少想到他们的培训。而实际上，一个可以迅速适应新形势的团队对于企业来说是至关重要的，所以，作为一个企业的管理者，不但要自己懂得学习的重要性，还要知道如何才能使自己的团队学会学习。

企业核心竞争力的本质是知识，而知识又与其他资源不一样，任凭权力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到它。因此，要不断地提升核心竞争力，就必须进一步提高自己的学习能力，而且这种学习能力还必须比竞争对手更强、更快，否则核心竞争力所创造的竞争优势迟早会被稀释分解。

现代企业之间的竞争已经演变成为学习能力的竞争。产品的推陈出新、技术的改进、成本的降低，归根结底都有赖于学习。一家企业，全体员工都具有不断学习的能力，企业的核心竞争力才会得到有效的提升。香港光华管理学院教授张声雄在一篇文章中说：学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。在美国排名前25位的企业中，80％已经按照“学习型组织”管理理论进行了企业再造：在世界排名前10位的企业中，已有40家（包括福特、微软等）公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。

6．用人不可求全责备

俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是企业管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。

金无足赤，人无完人。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：“宰相肚里能行船。”如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。

看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就要求管理者把握住大的原则，不纠缠于小节，对小缺点要宽容，对个人性格的独特方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。

为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢?其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处，求全责备。

美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——安全第一，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领。想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快被南方奴隶主军队击溃。

预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方将领，几乎没有一个不是满身都有小缺点的人，但他们却有善于带兵、用兵、勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的残酷战争中却不足取。基于此，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。

命令一下，众皆哗然。这位格兰特不仅好酒贪杯，而且脾气火爆。众人认为他难当此任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯认为北军将领中只有格兰特是位能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点。因而，即使有人激烈反对，林肯依然坚定地说：“我只要格兰特。”

后来的事实证明，格兰特成为北军统领，几乎成为美国南北战争的转折点。在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于打败了南方军队。

对林肯总统用人原则的前后变化，美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰就有低谷，谁也不可能是十项全能。一位管理者仅能见人短处，而不能用人之所长，刻意挑其短而非着眼于展其长，这样的管理者本身就是一位弱者。”

唐代大文学家韩愈也说过：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，深怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗?”

对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：“金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”

综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之雅量，不以“完美”要求员工。这样不仅有助于相互间取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。

中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”

松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。

由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应该要求过严。管理者在选拔人才时，要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。

7．选贤任能，惟才是举

惟才是举是我国的传统。惟才是举要求管理者要不拘一格用人才。出身、学历、容貌等等，都不是用人的惟一标准，一个人的真才实学才是管理者最需要考虑的问题，这是千百年来被验证了无数次的真理。

中国的私营企业80％是家族式的，但是希望集团的刘永行却认为：“企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”

刘永行在他的希望集团坚持不用亲属，他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来?“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。希望集团也正是因此吸引了一批批优秀的人才。

希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，更有一大批硕士和大学生。有人在来的时候就对刘永行说：“来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间。就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的高层管理者里没有一个家族成员”。

中国的私营企业在创业初期往往是“上阵还需父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业做大就产生了问题——谁是老大?谁说了算?谁该多得一点?这些问题在企业规模扩大后就都出现了。之后就会因为争夺“老大”的位置，而导致企业陷入无政府状态，让企业陷入混乱。鉴于此，刘永行在希望集团坚决杜绝任用亲属，他认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少?这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大?谁的功劳小?谁做代表?谁是企业的发言人?第三关则是排座次——谁当董事长?谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。

幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各展所长，迎来了新的发展。

试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业管理者任人惟贤而不是任人惟亲才能让企业得到更好的发展。

当年美菱集团的前身转产冰箱的时候，缺乏设计人才。这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”

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