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第16部分（第2页）

在快速发展中的中国体育用品行业，最缺乏的是专业管理人才。在全国体育用品生产企业中，互相挖墙角是很常见的事，人才问题已经成为体育用品行业共同的桎梏。

在体操明星李小双创立的“李小双体育用品有限公司”中，李小双亲任董事长，他的哥哥李大双任总经理，他们对换人这样的事情常常慎之又慎，因为他们懂得体育营销良将难求。

对于走向专业化发展，梦想着迈向国际前列的李宁公司来说，人才，同样成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。但李宁公司没有被动地听任市场现状的束缚，而是运用有效的企业培训，化被动为主动，解决了人才短缺问题。

2002年底，李宁公司为了保障专业化战略的顺利实施，一方面引进国际化人才，一方面开始在企业内部快速培养人才，从根本上保障企业战略的实现。

培训，是现代人力资源管理中的一个重要环节。通过培训，提高员工的个人素质，是促进企业长远发展的一个有效措施。纵观国际名企如IBM、耐克等企业，在培训方面都极其重视。而在我国，也有越来越多的企业意识到了培训的重要性，把培训当成企业管理的一部分。

很多企业花费高额的培训费请来管理名师进行授课，却收效甚微，其中一个重要的原因就是，企业的培训缺乏针对性。这些企业没有把培训当成一个系统的工程，认为请来名师，把大家召集到一块听一听，就算是进行了培训。这样的培训没有针对企业自身发展特点，没有针对各类员工的特点而进行，结果，讲师讲得头头是道，员工也听得津津有味，但培训课程一结束，大家依然如旧，没有任何改进。培训，也仅仅成了一个过场。

在建立培养计划时，为了避开国内很多企业出现的培训误区，“李宁公司”跨行业向惠普、IBM、摩托罗拉、美国联合信号公司等国际一流企业学习。同时，李宁公司也借鉴了国内优秀的联想、华为以及同样是快速消费品公司的高露洁公司的人才培养体系。

为了达到适合公司具体情况的培养目的，李宁公司基于企业的文化确定了“胜任力模型”。

根据公司的战略、企业文化和核心价值观、内部优秀人员的行为表现、国际标杆企业的员工和领导行为特质，李宁公司总结出了针对员工和领导层的两大类资质模型：针对全体员工所必备的个人素质和综合能力特征的核心资质模型、公司领导层必备的个人素质和综合能力特征的领导力资质模型。

针对这两类资质模型，又分别确定12项资质：核心资质模型的资质包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力；领导力资质模型的资质包括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

胜任力模型是来自于美国的一个人力资源管理的科学工具，曾经一度受到中国企业管理人员的推崇，但由于使用不当，很多企业花费高额资金，依然难以见到成效，又逐渐被冷落。

李宁公司人力资源总监戴倩认为：通过这几年的坚持和摸索，胜任力模型在李宁公司已经顺利推行，在公司企业文化建设方面起到了良好的作用，使员工在公司里工作有归属感，也成为了企业留住人才的方法。但胜任力模型不是适合任何企业的，一些企业人力资源部门的工作只是记记考勤、发发工资，这样的企业连基本的选、用、留、培的制度都没有建立起来，根本就不可能有效地使用胜任力模型。

根据这两类胜任力模型的要求，李宁公司建立了一个针对核心人员、管理层人员、全体员工三个层次的具体的培养计划系统：针对核心人员实施的“TOP　2008人才发展流程”，针对管理层人员实施的“梯度培养计划”和针对全体员工实施的“IDP发展计划”。

三、育人，化被动为主动（2）

通过这三个计划把公司层面的四个纬度层层分解，落实到具体的员工所需要具备的素质上。通过员工自身素质的提高，来保证公司层面的战略、文化的落实，保证各个岗位人员对自己工作的胜任，最终做到更加优秀。

对于核心人员的培养，李宁公司实施了TOP　2008人才发展流程。

TOP　2008人才发展流程，是李宁公司在学习IBM的“人才快车”培养计划的基础上制定的。

在国际著名企业IBM中，培训是一项系统的工程，对人才的培养和选拔是一项有计划的过程。在后备人才的培养上，他们一方面从众多员工中选出15％～20％的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；另一方面建立领导梯队，确定每一个关键性职位的未来3～5年的接班人，然后有针对性地制订培养计划。

IBM从业务需求出发，了解部门管理人员针对各自具体业务的人才需求，然后制定有针对性的人才需求计划。而培养方法，也不是简单地请来老师讲课，而是实行“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。通过导师制、“岗位轮换”及参与公司长期业务发展战略规划等进行培训学习。真正的课堂培训，其培训课程也是针对专业职位而量身定制的。这种培训方法保证了人才培养的有效性，为公司准备了长远发展所需要的后继储备人才。

在学习IBM的基础上，李宁公司进行了创新。TOP　2008人才发展流程是针对公司内处于核心的20％的人才的培养计划，按照选择人、培养人、评估人、用人、保留人到衡量人等这样一个流程展开。

在这个人才发展流程中，针对20％的核心人才的培养，李宁公司按照领导力资质模型的要求规划了课程体系。因为领导力资质模型是基于战略的领导力培养的重要依据，而这20％的核心人才对公司战略的实施起着关键的作用。

培养课程按照Top…Down的形式，自上而下进行，也就是中层经理和一线经理所学习的内容，是之前高级管理人员已经学习并共识一致的内容，经过适当地调整，再向下传递给中层经理和一线经理。这样，就为塑造一个管理团队一致性的声音、一致性的语言创造了条件。

对于现任管理人员，李宁公司确立三年的梯度培养计划。

2006年，大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变；2007年，侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；2008年，主要培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队、管理国际化生意两个方向来进行。

通过TOP　2008和管理人员梯度培养计划，提高了现任管理人员的管理素质，保证了公司的后备领导人员的储备和培养。

对于全体员工，李宁公司实施了“IDP人才发展计划”。通过经理与他的员工的面谈，进而发现每个人的具体需要，而制定相应的个人发展计划。

美国的麦肯锡公司曾经进行一个调查，对象是美国50家公司200名高级管理人员。调查从公司和个人发展两个纬度考核各种培养手段的有效性，结果证明，通过非正式的面谈进行沟通，对公司和个人都是很有效的。因此，李宁公司大胆推行这种非正式面谈，努力促成经理和员工沟通的机会。但李宁公司并没有简单地照搬IDP计划。2006年，李宁公司针对公司具体情?

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