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第8部分（第1页）

需要确定定我们能够留住我们所作出的选择，尽管他或者她可能会有机会离开并且在其它的地方赚到很多的钱。

债务与成本（1）

出了很小的金额…。我们不愿意为了并购或者营运的目的，在伯克希尔产生任何大笔的债务。当然，常规的商业智慧可能会认为，我们太过于保守，而且如果我们在我们的资产负债表里注入适度的负债率，就会有能够安全赚到的额外利润的机会。

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我们很很少使用举债的手段，而且当我们确实需要借债的时候，我们尽量会将我们的贷款做成建立在长期固定利率基础上的结构。我们为了不让我们的资产负债表负债率过高，将会不惜拒绝一些有意思的机会。这种保守主义已经惩罚了我们的经营成果，但是，考虑到我们对保单持有人、借款人以及很多权益持有人所负有的信用义务，而且他们已经将他们的资产净值中的绝大部分份额投入到我们手里，这是能够让我们觉得舒心的唯一的做法。正如一名印第安纳波利斯“500”（Indianapolis　“500”——美国的赛车比赛——译者注）冠军所说：“要想拿到冠军，你就必须第一个冲线。”

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你可能会想不通我们为什么坐在现金堆成的山上还要去借钱。这是因为我们秉承我们的“独立自主、自力更生”的哲学。我们相信，任何一家放款的下属企业，都应该为支撑应收款项所需的资金支付一个合理的费用，而且不应该由其母公司进行补贴。否则的话，拥有一个有钱的爹就可能造成草率的决策。与此同时，我们在伯克希尔所累积起来的现金肯定是要用于企业并购或者购买能够提供高利润机会的证券的。

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总的说来，我们对举债继续不感冒，特别是那种短期类型的。但是，当债务既进行了合理的结构安排而且又能够给股票持有人带来显著的利益的时候，我们愿意承担合理金额的债务。

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不像这个商业世界里的大多数人，我们喜欢以需求预期的方式进行融资，而不是以被动应对的方式。一项能够获得最好的金融结果的业务很可能需要把资产负债表的两边都管理好。这就意味着在资产项下获得最可能高的回报，而在债务项是最可能低的成本。如果两边做出明智反应的机会一致，则会比较方便。然而，理性告诉我们，实际的情况可能是反面的：以债务成本高为表现的吃紧的资金条件，将会为并购创造出最好的机会，而宽松的资金则会把资产的价格推上天。我们的结论：对债务项目的行动有时候应该独立于资产项目的任何动作。

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与大多数企业不一样，伯克希尔不会因为任何具体紧急的需求而进行融资。反之，我们借款是因为我们认为，在比贷款要短得多的时间内，我们会有很多把这些钱派出好用场的机会。最有吸引力的机会可能会在信贷极端昂贵——或许甚至无法获取的时候出现。在这样的时候，我们想拥有大量的金融火力。

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在伯克希尔，我们珍视成本意识。我们的楷模是一位去当地报社刊登一分讣告的寡妇。当听说收费是每个字25美分的时候，她提出来的内容是“弗雷德…布朗去世。”随后，有人告诉她，最少按11个字起算的时候，这位刚刚丧夫的妇人说，“好吧，那就改成‘弗雷德…布朗去世，高球杆转让。’”

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我无法压抑再引用一句康德勒的话的冲动：“大约从今年的3月1日开始，…我们雇佣了10名旅行推销员，通过这种方式，再加上来自总部的通联系统，我们覆盖了几乎整个联邦的领土。”这就是我这种类型的销售队伍。　。。

债务与成本（2）

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我们的经验一直都是，一位运营成本通常情况下已经很高的经理人，在寻找增加管理费的新途径方面的办法也是层出不穷，而一位运营管理很严密的经理人，却总是坚持不懈地寻找降低成本的新办法，就算他的成本已经比竞争对手低很多的时候也不善罢甘休。没有谁能够在展示后者的能力方面与吉恩…阿贝格（Gene　Abegg）比肩。

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我们在这里的失败说明了指导方针的重要性——与简单的任务为伍——这个方针我们总是应用在投资和运营中。如果对于一个决策来说只有一个变量是关键的，而且这个变量有90％的机会如你所愿，这对于获得一个成功成果的机会显然是90％。但是，如果为了一个成功的结果，需要对10个独立的变量进行考虑，而且每个有90％的成功可能性，那么能够最终胜出的可能性就只有35％。在我们的锌业企业中，我解决了这些问题中的大部分。但是有一个问题始终解决不了，而这样的情况下，一个问题就显得太多了。由于一根链条不会比其最弱的一环强，这就是要我们去找——如果你能够原谅一个逆喻的话——独环的链条。

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我们的税后管理成本低于我们报告营运收益　的1％，而且低于我们核实收益（look…through　earnings）1％的一半。我们没有设法务、人事、公共关系、投资人关系以及战略规模部门。而这又意味着我们不需要支持性人员，比如说保安、司机、信使等。最后，除了为威尔内（Verne），我们没有雇佣咨询师。帕金森教授（Professor　Parkinson）应该会喜欢我们的运营模式——尽管，我们必须说，查理仍然觉得它太过臃肿。

在某些公司，公司支出大于占营运收入的10％或更多。这些由各下属企业向总部供奉的抽成不仅破坏了收益，而且更为重要的是削弱了资本价值。如果一家支出了10％的总部成本的企业达到了其运营水平上与发生成本仅1％的企业同样的成绩，第一家企业的股票持有人就遭遇了其所持资产9％的损失，而这个损失的产生仅仅是因为公司的管理成本。查理和我的研究表明，公司高成本与好的企业绩效之间并没有相关性。事实上，我们看到的更加简单，低成本运营比其官僚同胞的运作效率要更高。我们很羡慕沃尔玛、纽克（Nucor）、德芙、GEICO、金色西部金融与定价公司的模式。

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这个团队占用了9；708平方英尺的空间，而查理——在洛杉矶的世界总部西区（World　Headquarters　West）——用了655平方英尺。我们总公司的工资总额，包括了福利而且两处合计，去年总计为3；531；978美元。当我们花你的钱的时候，我们是很小心的。

公司权贵们通常会抱怨政府的支出，批评那些他们所不齿的花纳税人的钱不像花自己的钱那样会心疼的官僚们。但是有的时候，公司高管的金融行为也会因为钱来自不同的钱包而存在差异。下面就用来自我执掌所罗门公司期间所发生的故事做个说明。在20实际80年代，公司拥有一名理发师，名叫吉米（Jimmy），他每周来一次，给那些高级官员免费理发。一名指甲修理师也是随叫随到。随后，由于一项成本削减计划，老顾客们被告知需要自己付费。一名过去每周光顾吉米一次的高级管理人员（不是首席执行官）马上改成了每三周一次。

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