子浪小说

第30部分（第5页）

变中所起的作用，我向你推荐利塔·里卡多·坎贝尔的著作《抵制恶意收购》（普

拉格出版社1　9　9　7年版）。

坎贝尔女士原是吉列公司在科尔曼·莫克勒时代的董事会成员之一。在那本

书中，她详细叙述了一个负责任的董事会怎样去解决价格和价值这个棘手的难

题。

问：当今世界变幻莫测，赌博性投资盛行。在这种情况下，新兴科技公司能

否拥有第5级经理人呢？

答：我的答案是：约翰·莫格里吉。他是一位领导公司实现转变的首席执行

官；他使那家马萨诸塞州垂死挣扎的小公司一举成为过去1　0年里最卓越的科技

公司之一。随着飞轮模式开始运作，这位谦逊的、鲜为人知的男士退居幕后，将

公司转交给下一代领导。或许你未曾听说过约翰·莫格里吉，但我敢说你肯定知

道这家公司，它就是思科系统公司。

问：面对杰出人才的匮乏，该如何实施“以人为本”的原则呢？

答：首先，在机构的高层人员选拔中，你必须遵守这样一条准则—没有合适

人选决不盲目录用。在从优秀到卓越的飞跃中，最糟糕的一步就是在关键职位上

出现用人失误。其次，拓宽你对“合适人选”的定义，更多地去重视人的性格特

征，而不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能学着去具备某种

基本的性格特征，以适合你的组织机构的要求。第三点，也是最重要的一点，就

是在经济困难时期去聘用优秀人才，即使那时你并不清楚该给他们安排哪项具体

工作。一年前我曾写下这样一番话：每个人都在感叹他们很难将高层人才从新兴

科技公司和互联网公司中吸引出来。然而此时泡沫已经破裂，成千上万的人才失

意街头。第5级领导人将会意识到这是近2　0年来绝好的机遇—不是市场或科技

机遇—而是人才的机遇。他们将把握这种契机，在力所能及的范围内尽量多雇最

优秀的人才，随后再决定如何使用这些人才。

问：在很难解雇不称职人员的情况下，如学术机构或政府机关里，该如何履

行“适者上车，否则下车”这条原则呢？

答：基本观点仍然适用，但是要花费更多的时间去完成。

例如，在2　0世纪六七十年代，一所著名的医学院完成了从优秀到卓越的转

变。医学院的院长撤换了所有的教职人员，但这历时2　0年之久。他无法解雇终

身教授，但他可以聘用合适的人选来填充每个空位，从而逐步营造了一种新的环

境。在这种环境下，那些不称职的人员日益感到不安，最终纷纷退休或者另找出

路。同样地，你也可以借助理事会机制来帮你实现这种转变（详见第五章“刺猬

理念”）。只要理事会的每个席位都为合适的人选所占，你也就无需顾及其?

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