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第30部分（第3页）

院教授罗伯特·伯格尔曼多年前教我的那样，“工作和生活中最大的危险并不是

彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因”。

问：你如何解释近来某些实现卓越的公司面临的困境？

答：每个公司无论有多么杰出，都会面临困境的。根本没有哪家公司会长盛

不衰，保持完美无瑕的记录。它们都要经历起起伏伏。关键并不是不会陷入困境，

而是要有走出困境再创辉煌的能力。而且，倘若哪家公司没有按研究结果显示的

去做，它必将走下坡路。孤立的任何一个变量都不会使公司走向卓越，只有将所

有变量综合成一个整体，并使它们长期协调一致地起作用，公司才会完成从优秀

到卓越的飞跃。下面两个现行的例子充分说明了这一点。

一个相关的例子是吉列公司。它在1　9　8　0年至1　9　9　8年这1　8年内创下了

非凡业绩，股票价格上涨速度是整个股市的9倍多，但在1　9　9　9年却跌入低谷。

我们认为它陷入困境的主要原因，是由于公司需要更强有力的秩序来坚守自己的

事业，并把这种秩序完全嵌入刺猬理念的三环之中。产业分析家的喧嚣曾引起人

们的更大关注，他们认为吉列急需引入一位魅力十足的首席执行官来重振大局。

如果吉列公司吸纳一位第4级领导人，那么它成为持久卓越公司的可能性将大打

折扣。

另一个棘手的例子是纳科尔公司。它在1　9　9　4年达到事业的顶峰，股票价

格上涨速度曾一度是整个股市的1　4倍，随后历经肯·艾弗森退休后接踵而来的

管理混乱，元气大伤。艾弗森选定的继任者在职没多久，就在一场丑陋的决策层

混战中被驱逐出局。这场董事政变的一位发起人在夏洛特的《新闻和观察者》（1

9　9　9年6月11日版，第1页）中透露：艾弗森在年迈之年已经不再是第5级领

导人了，相反他却开始展示更多的以自我为中心的第4级领导人的特征；艾弗森

在他全盛时期不愧是一个巨人，但他却想使公司与他同归坟墓。艾弗森并不这样

认为，他觉得真正的问题是由于现在的管理层希望将公司多样化经营，因而不再

固守刺猬理念引起的。《新闻和观察者》写道：“艾弗森只是摇头，他说纳科尔公

司正是由于远离多样化才可以积蓄力量，在钢铁制品业中占据龙头位置。”无论

是哪种情形—第5级领导人的逝去还是对刺猬理念的偏离，或者两者兼而有之—

在本书行将付梓时，纳科尔公司能否成为一家卓越企业仍然不得而知。

然而，值得注意的是，大多数实现跨越的公司在此书著述时仍然保持着很强

的发展势头。其中7家公司在实现飞跃后的2　0多年里创下了不凡的业绩，其余

两家也各有2　4年的上好表现。

这用任何标准衡量都是不寻常的记录。

问：你如何把卓越的菲利普·莫里斯公司与它销售烟草的事实协调起来呢？

答：或许没有哪家公司会比菲利普·莫里斯公司更能引起人们的反感。即使

人们认为一家烟草公司是真正卓越的（许多人对此仍表示怀疑），但是由于来自

立法和社会的制裁威胁不断增加，它能否保持长盛不衰仍然是一个问号。具有讽

刺意味的是，菲利普·莫里斯公司创下了拥有不凡业绩的最持久记录—自实现跨

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