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国际企业总经理习于建立制度，因此台湾集成电路公司从一开始，人事、财务制度就具有国际规模。例如人事制度，确立客观给薪方法，把中国人治色彩减至最低，“更逼着我们都要讲英文，逼着更有国际观，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。

踏入台湾集成电路公司，虽然员工99％是中国人，但全公司通信、备忘录、文件全以英文书写，高阶层会议以英语交谈，公司聘有专职英文顾问，全公司各阶层写作、会话有问题，都可以去问。

台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹，美国来的总经理布鲁克，曾任英特尔副总经理，是30年半导体老将，带领着一群平均年龄不到30岁的员工，厮杀商场。每天早上，看着这些员工飞奔至厂房，“这种产业大军，在美国已一二十年看不到了，”他说。在美国硅谷，台湾集成电路美国办事处美籍经理路克，也是带领着一群中国业务代表，开疆拓土。看着这批工作人员，白天四处拜访客户，下班后，又要忙着与台湾联络，为客户解决问题。换过七八个工作的路克说：“这是我见过的最专注、努力的团队。”

4．作业员和经理一样受重视

专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计，台湾集成电路公司在决定做代工时，就决定专注制造。张忠谋从20年前，在德州仪器做资深副总裁时，每年都要到台湾来视察，看到台湾素质整齐的工程师，勤奋的产业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。

因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。

在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理说。

旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业，他们不会让高阶层独享荣耀，”一位同业表示。

分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。“虽然仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，”公司一位资深主管说。

全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、信仰、基本原则，内化成组织行为。”

最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别处理。“他们找我和不找我都一样，”他说：“完全以品质和价格决定。”

他们的会计处理，也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看，只是短期，对长期竞争力有损。“他选择要做企业家，不做生意人，”公司副总经理黄彦群说。

诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。“没有诚信，所有秩序都会瓦解，”张忠谋说。

对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司，“是指，3个星期一定交货，”一位在美国硅谷的客户说。

5．创新才是企业的生命之源

做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，”他肯定地说。

他让公司股票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有股票分红，吸引人才。从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美国，台湾集成电路公司必须能够超越台湾，到美国设厂。

台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。“没有创新，就等于死亡，”张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，“没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司”，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯锡咨询公司发表“先开发客户，再开发产品”，台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与国际同步，更领先国际，”一位业界人士指出。

台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂（VirtualFab），即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，”张忠谋说。

台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，现在的AnalogueDevice及Altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20％。“只有如此，才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。

客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话，发掘他们的潜在需求，以攻进新市场，”麦肯锡咨询公司说。

每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及时解决，免得重做。“一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1／4市场占有率，”路克说。

高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80％的，就要达到90％；90％时，要达到95％。获利20％时，要达30％；达30％，就要40％；40％后，还要50％，”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。

◇企业没有文化，就等于没有灵魂

1997年，台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者，多家公司抢攻专业代工领域，公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位，打出“以己下驷，攻敌上驷”的策略，以提高技术层次，大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说：“你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一无所有。企业成功本身，就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻时，台湾集成电路公司却未显惧色，秣兵操枪，淬炼体质，更要在半导体世界攻城掠地。

台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后，即一帆风顺，业务源源不断，市场求过于供，客户需托关系才能取得服务。成功太快，对客户服务不好，引发客户批评不断，身为董事长的张忠谋，忙于策划未来，开发新客户。“我没有及早进入实际经营，是我的错，”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷，作为产业领导人，张忠谋不但谨慎御敌，更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进，同时稳定后方，积极树立企业文化，以求永续经营，“每件事都是经理人的当务之急。”他说。

为什么敢大胆前进？10年前，台湾集成电路公司以专业代工（别于制造产品）改变半导体产业竞争规划。近两年来，即使竞争者蜂拥而至时，张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。

假日很少休息的他，花了几个周末，研究世界前二十大半导体公司的财务报表，他发现除了第一大半导体公司英特尔，有足够的现金流量去盖一个晶园厂（美元20亿），其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元，因此将委托专业代工厂生产。

因此他大胆宣称，晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司，因未来技术日渐复杂精密，晶园厂投资过于庞大，将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势，就能立于不败之地，”他说。

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