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这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿，人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，就只有分家，儿子们自立门户。但是，大政方针还是要由老爷子过问。

大名鼎鼎的通用汽车公司在20　世纪20　年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德？斯隆想出了解决这一问题的招数，就是采用事业部制（见图Ⅳ—5）。这种制度颇似上面讨论的分家的做法，各个儿子（事业部）相对独立地各管一摊，但由老爷子（总部）掌管大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制，从而出现了众多的拥有数十万雇员的巨无霸企业。

事业部制有一个外号“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有其独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。

高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好，也存在损害企业整体利益的危险。

4．矩阵制

笔者所服务的中国人民大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系，如企业管理系、人力资源系、管理科学系等，横向则是以项目为依托的各个部门，如本科生项目、MBA　项目、EDP　项目等。这种结构称为矩阵制结构（见图Ⅳ—6）。

延伸阅读（9）

矩阵组织是一种广受关注的组织结构类型。它是由按照职能部门化建立的结构和按照产品（　或项目）　部门化建立的结构重合而成的一种双重结构。在这个矩阵组织中，每个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时服务于一个或几个横向的产品单位或项目单位。也就是说，矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。

矩阵组织一般适合于这样的情况，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。

矩阵组织结构的优点在于，灵活应变的能力较强，这是因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述　“隧道眼”的问题；还有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。

这种结构的缺点主要有，由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。

5．团队

团队相当于永久性的任务小组，是一种横向协调能力最强的组织手段。团队（team）　不同于一般意义上的群体（group）。公共汽车站牌下等车的一小群人也是一个群体，而姚明所在的火箭队则是最典型的团队。通常认为，“团队”这个词是从印欧语系中的“deuk”演变而来的，意为“聚在一起”。今天的许多团队理念都可以追溯到20　世纪六七十年代发端于日本的“品管圈”（quality　circle）　和员工参与运动。

当某种活动牵涉到许多不同的部门且需要长期的紧密协作时，组织常常就会采用跨部门的团队形式。近年来，团队这种方式在全球范围内受到了越来越多的关注，正在日益成为一种普遍性的组织形式。

几年前一项对于美国476　家大公司的调查表明，有7％　的员工是在团队中工作的。估计全美有800　万～　900　万人在团队方式下工作。该调查还发现，受调查公司的半数以上都打算在不久的将来大幅度增加这种工作团队的组织方式。

团队如此受青睐的原因包括创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥员工队伍的集体智慧，以及提高绩效等。

团队形式并不能自然而然地提高生产率。一个高效的团队应当具备如下主要特征，即清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致性的承诺、良好的沟通、谈判技能、恰当的领导以及内外部的支持条件。

6．现实的组织结构——综合的产物

在一定意义上，上述几种典型的组织结构的形式只是对现实世界中各种组织形态所进行的理论上的抽象。现实中，很少有真正完全按照上述典型形式构造的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，结合环境的特点和本组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现本组织目标的“特制”的组织结构。普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，确定一种最适合自己的方案。书包　网　。　想看书来

延伸阅读（10）

使组织运转起来——职权配置

组织可以看做一台具有特定功能的机器，部门就是组成这台机器的各种零部件，而组织结构就是机器的构造。各种零部件组合在一起后；　还必须供之以动力，才能使机器运转起来。组织也是如此，对各个部门进行排列安排之外，还要将职权在组织中进行合理有效的配置，才能使组织作为有生命的有机体运转起来。

1．权力和职权

管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力比职权的含义更广泛，它指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用，是因为它有一定的存在基础。根据存在基础的不同，权力可以区分为五种类型。

（1）制度权。制度权也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，它来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是所谓的职权。

（2）专长权或专家权。这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力，如医生、律师、科学家等所具有的影响力。

（3）个人影响权。个人影响权也称为参考权。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。例如，宗教领袖、英雄、明星等就常常拥有相当的这样的权力。

（4）强制权。强制权也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。

（5）奖励权。奖励权指能够为他人带来某种期望的结果或好处的权力。

组织中的管理者所拥有的主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。职权是在组织中某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。从这个意义上讲，“人一走，茶就凉”正是对职权的特点的反映。如果“人走了，茶不凉”，组织将无法正常运转下去。

2．指挥链

组织依靠职权来操纵其各组成部分。职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层，形成了一条条由上至下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”（chain　of　mand）。

一般主张，　指挥链要服从统一指挥原则（unity　of　mand）。也就是

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