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第16部分（第5页）

与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领

了计费邮件市场。到2　0世纪5　0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍

斯公司生产的机器。由于毛利超过8　0　％，没有竞争对手，市场巨大，业务又永

远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不

起的垄断公司。

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尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开

始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它

的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1　6家。皮特尼·鲍斯

陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和

合资项目，其中包括出血7　000万美元（当时相当于持股者股本的5　4　％）尝试

电脑零售业。1　9　7　3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一

个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。

幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，

从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成

“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通

讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传

真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。

艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮

特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4　5　％。哈维开始系统地

投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P　a　r　a　g　o　n）邮件处理机。

8　0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，

皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道

路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。

从颁布专利使用许可到1　9　7　3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在

这段时期衰退7　7　％。此后，公司便反败为胜，1　9　9　9年初上升到超过市场11

倍多。从1　9　7　3年到2　0　0　0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3　M、

强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能

想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公

司不能，施乐公司不能，甚至I　B　M也不能。

皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的

文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。

实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就

不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，

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