子浪小说

第7部分（第3页）

人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。至少在写下本章的时候，我就担

心有人会把“先对谁严格”这一关作为随意

裁员以提高效率的借口。“这很难办，但我们不得不严格。”我可以听到他们

如是说。我不禁汗颜了，因为会有许多勤奋工作的人会因此而受到伤害。同时，

相关资料显示，这种做法与保持良好结果的初衷会大相径庭。实现跨越的公司从

来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术。就

是在富国银行的案例中，与美洲银行相比，它在转变时期的失业人数也不及前者

的一半。

。txtsk。

1　1家实现跨越的公司在1　0年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一

两例失业，这种情况一直持续到1　9　9　8年。

经过对比，我们发现与实现跨越的公司的失业率相比，对照公司的失业率要

高出5倍，而且有些公司似乎长期沉溺于一种失业与结构重组之中。

若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔

斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲

的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。

如何做到严格

在研究中，我们对做到严格而非冷酷无情总结出了三条非常实用的原则。

实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。

管理之道中有这样一条铁律，被称为是“帕卡德定律”。（这样命名，是因为

我们在先前对惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德的研究课题中，首次了解到

它。）该定律是这么说的：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适

的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的

收入增长速度持续快于人员的增长，那么结果很简单，你将不会—确切地讲，是

不能—建立起一个卓越的公司。

那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司

的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其

他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。

电器城的领导者深谙此道。早在几年之前，圣诞节后的第一天，当我驱车在

圣巴巴拉附近兜风时，我就注意到电器城的不一般了。当时，其他商店都打出各

种标语与横幅以吸引顾客：“优惠大酬宾”，“节日特价”或“圣诞节的最佳选择”

诸如此类的话。但电器城却显得与众不同，公司的标语上写着这样的话语：“永

远寻找最优秀的人”。这样的标语使我想起了对沃尔特·布鲁卡特的采访，他是

公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5

。txtsk。

个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是

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