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第23部分（第5页）

创建卓越公司的企业主来遵循这一模式的，而不是作为已建成公司的首席执行官

带领公司从优秀转向卓越。然而其中的基本观点是相同的。

请见图9　。　1。

列入《基业长青》研究的惠普公司是又一个在其创立初期体现《从优秀到卓

越》基本观点的绝好范例。例如，比尔·休利特和戴维·帕卡德创立惠普的总体

观点不是事而是人，即与对方共创业。他们在上研究生的时候已是好友，双方只

想共同创立一家卓越的公司，吸引志趣相投、价值观和标准相似的志士仁人。1　9

3　7年8月2　3日，他们召开了创立公司的首次会议，会议记录声明他们要设计、

制造并销售电子工程领域的产品（这个定义相当笼统）。紧接着，同是在这份记

录中这样写着：“制造什么产品这个问题暂时不予考虑”休利特和帕卡德在接下

来的几个月中一路艰辛，试图找到某种东西—任何使公司真正启动的东西。他们

考虑过帆船和游艇讯号发射装置、空调制衡设备、医疗器械和留声机扩音器等数

不胜数的东西。他们还制造了保龄球道电子感应器、显微镜时钟驱动装置以及一

种帮助肥胖者减肥的震晃机。在公司成立早期生产什么并不重要，只要这些产品

对技术创新有所贡献，并能使休利特和帕卡德同其他志同道合者去共同建设公

司。这是一个真正的“先人后事”的开始。

后来，休利特和帕卡德不断攀登新的高峰，但他们始终坚持“以人为本”的

。txtsk。

指导方针。即使在二战后由于战时合同的终结，收益大大萎缩时，他们还雇用了

一大批从政府实验室中外流出来的杰出人才，尽管当时他们并没有什么具体的工

作安排给他们。回顾一下我们在第三章中列出的“帕卡德法则”：“任何公司，其

收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力

的增长。”

休利特和帕卡德本身就是理想的第5级领导人，无论当初作为企业家，还是

后来成为公司的创始人。在惠普加入全球最重要的技术公司行列后，休利特仍然

保持着相当谦逊的品格。1　9　7　2年，惠普副总裁巴尼·奥利弗在为争取“创始人

奖”致美国电机及电子工程师协会（I　E　E　E）评奖委员会的推荐信中这样写道：

我们的成功令人兴奋不已，但却没有使我们的创始人得意忘形。近来，在一次主

管委员会议上，休利特说：“看！我们的增长应归功于行业的增长。我们非常幸

运，在火箭发射时能够坐在它的顶端。我们没有什么可以值得感到荣耀的。”片

刻的沉默中，我们每个人都在思索着这番挫人锐气的话。随后，帕卡德说：“好

了，比尔，至少我们没有完全变坏！”在戴维·帕卡德去世前不久，我有幸见到

了他。

尽管他是硅谷首批自立发财的亿万富翁之一，却仍住在他和妻子1　9　5　7年

亲手盖起的那所小房子里，从那里可以俯视到一个简朴的果园。小小的铺有漆布

的厨房和布置朴素的起居室足以显示出，他不需要任何物质标志来证明：我是一

个亿万富翁；我是重要的；我是成功的。与帕卡德共事3　6年之久的比尔·休利

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