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第16部分（第3页）

“根据我的分析，我们不能把训练有素当做本书的一个发现。”埃里克·哈

根在写完专门分析公司领导文化的一章后说，“间接对照公司的首席执行官们施

行强有力的训练有素的文化规范，因而取得了很好的初期效果，这很明显。所以，

训练有素不能作为一个显著因素单列一章。”

令我们惊奇的是，当进一步考察这个问题时，埃里克进行了更加深入的分析。

当我们不看其表面，深入分析事实，发现这两类公司制定规范的方法上明显存在

很大差异。

实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照

公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。

看一看雷·麦克唐纳，他在1　9　6　4年接管宝来公司。麦克唐纳很精明但性

格鲁莽，谈话时他要占上风，开玩笑易过火，常批评那些不如他的人（几乎他周

围的所有人）。他利用广为人知的“麦克唐纳恶行”的压力方式，单纯依靠个人

权威做事。麦克唐纳在职期间取得了辉煌成就。每一美元在他任董事长期间（1　9

6　4年—1　9　7　7年）收益比市场平均水平高6　。　6倍。但是，公司除了他之外没有

任何训练有素的文化。在他退休后，他的部下毫无决断力，纷纷离开公司。《商

业周刊》报道说，他们“无能力做任何事情”。宝来公司开始长时期的滑坡，从

。txtsk。

麦克唐纳时代结束到2　0　0　0年累积利润低于市场9　3　％。请见图6　。　3。

斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司，也有类似情况发生。《第5级经理人》

一章中提到高尔特面对关于暴君的谴责，他反唇相讥道：“没错，但我是一个真

诚的暴君。”他用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手

分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严

格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的

全部。”高尔特每天6点3　0分到公司，一星期工作8　0小时，并希望他的经理们

也能做到。作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量

控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美公司

制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。“斯坦利则走过去询问他为何不高兴。”理查

德·盖茨将这个故事告诉了《财富》杂志。高尔特确认簸箕的边太厚，于是立即

责令工程师重新设计产品。他说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”

他的首席运营官表示同意：“他真的勃然大怒。”乐佰美公司在铁腕领导人的严厉

管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股

票市场3　。　6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，

损失了5　9　％的价值。请见图6　。　4。李·亚科卡领导下的克莱斯勒公司，是说明

训练有素的文化规范人弊病的有趣而典型的例子。《商业周刊》将亚科卡描述为：

“男人。独裁者。李。”亚科卡于1　9　7　9年成为克莱斯勒公司的董事长，并开始

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