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第20部分（第5页）

先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，

公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列

室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗

吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形

。txtsk。

式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电

器零售店。

当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商

店。到1　9　8　2年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃特泽尔和他的团队成员在此

期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到

这个构想上来，继而电器城公司创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。

从1　9　8　2年到1　9　9　9年，电器城所创造的股票累计收益比市场上其他公司

高出2　2倍，轻巧打败了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。

很自然，电器城公司发现自己逐渐成为媒体关注的焦点。

然而，在转变期开始的1　0年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意

义的报道，在转变期后的1　0年中我们却看到了9　7篇值得研究的文章，其中2　2

篇有很重要的研究价值。虽然公司从1　9　6　8年起就在一家主要股票交易所上市，

而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的1　0年中就已经作出了很瞩目的

成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。

1美元的投资累积回报价值，公开发表的文章数

电器城，1　9　7　2。1　2。3　1—1　9　9　2。1　2。3　1

电器城的经历反映了一个普遍存在的模式。在一个又一个的例子中，我们发

现在公司转变开始的前1　0年中媒体对公司的报道要比在转变完成后的1　0年中

。txtsk。

报道得少得多，平均起来少近3倍。例如肯·艾弗森和山姆·西格尔早在1　9　6　5

年就开始旋转纳科尔公司的飞轮了。整整1　0年，没有人关注过它，当然不包括

财政新闻媒体和其他钢铁公司。假如你问伯利恒钢铁公司或者是美国钢铁公司的

主管有关1　9　7　0年“纳科尔危机”的事，他们会一笑了之。当然前提条件是那

时他们已经注意到这个公司了（这一点值得怀疑）。直到1　9　7　5年当纳科尔的转

变期年份出现在股市图表中时，它已经拥有3家小型加工厂，具有独特的生产文

化，并且正在逐渐成为美国最赢利的钢铁公司。然而1　9　7　8年《商业周刊》才

首次报道纳科尔公司，这时公司的转变期已经进入了第1　3个年头，而《财富》

杂志的报道在第1　6个年头时才问世。从1　9　6　5年到1　9　7　5年的1　0年中，我们

只看到了1　0篇有关纳科尔公司的报道，其中没有一篇文章是有意义的。从1　9　7

6到1　9　9　5年，我们却收集到了9　6篇有关纳科尔的报道，其中有4　0篇是介绍

公司的情况，或者是在全美都有显著特色的报道。这时，你可能会想：“我们应

该预料到的，在一些?

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