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第14部分（第2页）

记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但

是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促

进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方

面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟

草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的

野蛮人》（Barbarians　at　the　Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导

层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。

谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可

缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺

猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你

只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。

实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识

地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利…克

拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个

。txtsk。

经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。

吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低

的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1　9　9　6年，一

个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体

系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念

经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉

列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个

顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。

你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、

烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营

麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是

他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。

然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热

情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一

揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种

族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1　9　8　3

年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这

不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产

梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维

护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司

看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房

屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”

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