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第22部分（第2页）

飞轮转了一圈又一圈，日积月累，年复一年最终积累起很大的动量。于是大

约在1　9　7　5年，纳科尔公司员工突然明白只要他们不停地旋转飞轮，他们就能

成为全美最棒的赢利最高的钢铁公司。马文·波尔曼解释说：“我记得1　9　7　5年

我和肯·艾弗森谈话时，他对我说：‘马文，我认为我们可以成为美国最棒的钢

铁公司。’天哪，那是1　9　7　5年！我又对他说：‘肯，现在你能告诉我什么时候

我们可以成为最棒的公司吗？’‘我不知道。’他说，‘但是只要我们不停地旋转

飞轮，我们完全有理由做得最好。’”这以后的2　0年中，纳科尔公司不停地推飞

轮旋转，最终成为《财富》周刊上评选出的1　000家钢铁公司中获利最高的公司。”

如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就

能够从飞轮旋转中作出推断：“嘿，如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的

成功吧！”当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。

停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么呢？

他们想成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自

己的一份力量。他们想为自己竭尽全力工作而感受兴奋。当这种合适的人才看到，

一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时—这个计划是周密考虑发展而来，并

非虚张声势—他们会说，“这个计划行得通。算我一个。”当他们看到这个简单计

划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具有第5级领导阶层无私奉献的素质

时，他们将停止一切冷嘲热讽。

当人们开始感受到动量的魔力时—当他们开始看到有形的结果时，当他们能

够感觉到飞轮开始加速的时候—这就是许多人排成一队，用自己的肩膀倚靠飞轮

并推动它旋转的时候了。

厄运之轮

我们在那些对照公司中发现了一个完全不同的发展模式。

它们并没有冷静周密地思考自己需要做些什么并把它付诸于实践，相反它们

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常常开展一些新的方案—总是营造一种声势浩大的气氛来“提高士气”—不料看

到这些方案没能取得可持续的结果。它们寻求一个决定性行为，一个伟大的方案，

一个能打败竞争对手的发明以及一个奇迹般的瞬间，这些都可以帮助它们越过积

蓄阶段直接跳到突破阶段。起初，它们推飞轮朝一个方向旋转，接着又停下来改

变旋转路线，继而推飞轮朝新的方向旋转—接着又停下来改变旋转路线，飞轮又

朝另外一个方向旋转。久而久之，这些公司因徘徊不前而没能积累起持续不变的

动量，最终陷入我们所说的“厄运之轮”。请见图8　。　4。

回想一下华纳…兰伯特公司的案例吧，它是与吉列的对照公司。

早在1　9　7　9年，华纳…兰伯特公司就在《商业周刊》上宣布它将成为第一流

的生产消费产品的公司。

一年以后即1　9　8　0年，公司突然改头换面转行到保健护理的行业中去了，

又公开说：“我们将全力以赴追随默克、L　i　l　l　y和S　m　i　t　h　K　l　i　n　e—每一个人都

。txtsk。

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