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第31部分（第2页）

甚至是很糟糕的公司，怎样成为一个能持续创造非凡业绩的企业？为什么有的公

司实现了大跨越，而别的公司却没有？在长达5年的时间里，这个问题一直困扰

着柯林斯的头脑。哪些公司可以摆脱平庸的万有引力，从大众化的泥沼中脱颖而

出，实现长期的卓越？如果那样的话，这些公司又具有哪些普遍的显著特征，使

得它们能够从优秀转变为卓越的呢？

怀着这样的好奇心和追求真理的决心，柯林斯和他的2　1人的研究小组，对

1　9　6　5年至1　9　9　5年3　0年间出现在《财富》5　0　0强排行榜上的1　435家企业进

行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并

保持1　5年以上。在此期间，这些公司的平均股票收益是大盘股指的6　。　9倍，而

像通用电气这样的超级公司也只有2　。　8倍。沃尔格林、电器城、联邦国民抵押

协会等11家实现跨越的公司为什么比耀眼的巨星如英特尔、可口可乐、通用电

气和默克的综合股指还要高出2倍以上呢？

为了发现黑匣子里的奥秘，柯林斯和他的研究小组将实现跨越公司与两组精

心挑选出来的对照公司，即“直接对照公司”和“未能保持卓越的对照公司”进

行对比，分析它们之间的差别。经过仔细分析2　8家公司的整个历史，包括数以

吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制

和决定性因数：

*　第5级领导人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实

现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的

混合体：个性谦逊，但又表现专业。

*　先人后事：一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、

新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的

人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念：他们看

重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业

以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）

*刺猬理念：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局

限，如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年

或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自

己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。*训练有素的文化：

有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融

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