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第8部分（第2页）

天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。

“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存

的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：

“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”

尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这

些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。

我们就此采访了金佰利…克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业

生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道，那次，为了筹措到足够的资金，以实

。txtsk。

现公司改营消费品的转轨，他的工作部门正好在出售之列。如今，重提当初的大

转变，他不无自豪与兴奋之情，兴致勃勃地与我们谈起他们具体如何出售那些纸

浆作坊，谈到公司从造纸行业退出进而经营消费品的远见卓识，谈到他们当时的

举措对宝洁公司的震动。“对于公司决定结束造纸部门的举措，我从未提出任何

异议，”他说，“那个时候，我们真的是卖掉了所有的作坊，而对此我自始至终都

表示支持。”停下来思考片刻，就不难发现：真正合适的人都想成为伟大事业的

一份子，而迪克·阿珀特就正是看到了金佰利…克拉克公司一定会变得伟大。虽

然在此过程中，他为之工作奋斗了大半辈子的部门难逃一卖的“厄运”。

菲利普·莫里斯公司和金佰利…克拉克公司的例子，为我们“合适人选”的

观点提出了最后一点。我们注意到每一个实现跨越的公司在高层管理中都是运用

了5级管理模式，尤其是在重要的经济转型时期，显得更为突出。当然，不是说

管理队伍中的每一人都能达到达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒的高度，成为十

分称职的第5级领导人，但是每一个核心成员都能做到为公司这个“大家”弃“小

家”。这就意味着他们具备了5级领导的潜质，或至少他们能在这样的领导方式

下生存。

你也许会提出这样的疑问：“作为一个5级领导队伍的成员，与仅仅当一名

好士兵会有什么区别？”第5级领导队伍成员不会盲目迷信权威，而且本身就是

一个强有力的领导者，凭着自身强大的号召力和卓越的才华，把自己的小天地发

展得有模有样。当然他们还必须具备这样的本领，就是能把自己融入到公司这个

大家庭中去，为公司的光明前途贡献自己的一份力量。的确，使公司变得杰出的

关键因素，听起来有些自相矛盾。你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决

方案上，他们会争论不休，坚持己见，甚至有暴力倾向；另一方面，一旦有决定

了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。

在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这

些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎要置对方于死地

而后快，每个人都被牵扯进来，无论职位高的，还是职位低的，他们真的很杰出。

但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成

长的。”不论争吵有多么激烈，公司的一个主管说：“他们的目标都只有一个，就

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