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第4部分（第1页）

图Ⅲ—11　中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星成长为了组织的现金牛。

现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此其产出可投资于其他领域　（　如投资于吉星）。

问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。管理层必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断放弃。

瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的“包袱”。

一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，也愿意适当保有。对于瘦狗，一般则采取卖掉或清理的做法。

（3）GE　矩阵。

BCG　矩阵曾经颇为流行，但也有人指责其过于简单。此外，BCG　矩阵仅用增长率来衡量一个行业的吸引力，以及仅用市场份额来判断竞争位置，这种做法是否充分也还存在疑问。为了弥补这些缺点，通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了称为“事业视屏”（business　screen）　的新矩阵，通常也被称为GE　矩阵。

事业视屏矩阵的一个坐标轴是行业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；另一个坐标轴是经营优势，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。行业吸引力及经营优势分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被划分为九个象限，而不是像在BCG　矩阵中那样只有四个象限（见图Ⅲ—12）。

根据某一事业单位在事业视屏矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的事业单位可判为“优秀”；两个指标都取低值或一中一低的事业单位应判为“差”，属于放弃或清理的对象；两个指标都取中值或一高一低的属于临

界状态，可能被放弃，也可能被保留，但必须予以严密地监视。事业视屏矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。通用电气、美国电话电报公司等美国的一些大企业都采用了这种方法来管理它们的总体战略。

2．事业层战略

事业层战略着重回答在一个特定的事业领域或者选定的市场中，如何同对手竞争这样的问题。企业的总体战略确立之后，还必须为每一个战略事业单位制定事业战略，确定在一个给定的市场中如何才能有效地进行竞争。当然，即使那些并未进行多角化而仅在某一特定市场中经营的企业，也必须开发其相应的竞争战略。

波特提出了三种典型的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

（1）总成本领先战略。

这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略的是单位产品成本低于竞争对手。为了成功实施成本领先战略，一般要求所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛推行标准化、通用化和系列化。

麦当劳公司是成功实施成本领先战略的一个最典型的例子。麦当劳把快餐业夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根薯条看起来都一模一样，并且在精确的加工时间内从全自动化的流程中生产出来。同时，为适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。

（2）差异化战略。

所谓差异化战略，就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对入侵者的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。实现差异化战略可以有多种方式，例如树立品牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。

（3）集中化战略。

这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种战略，并全力以赴，而不应徘徊其间，丧失特色。

3．职能层战略

职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所作的规划和部署，如生产制造战略、研发战略、人力资源管理战略、财务战略等。

战略实施

战略实施的首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。战略决定结构，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。

例如，总成本领先战略一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或者分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，往往会造成上述徘徊

其间的结果。

不同的战略不仅要求不同的组织结构，还要求企业的文化与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和敢于冒风险的精神，而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的作风。

组织还需要建立一套监测进展情况的关键测量指标（绩效指标）体系，以确保行动走在正确的轨道上。如果有偏差，就需要及时进行调整。

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六　决策（1）

决策，就是为了解决问题或实现目标而从若干备选的行动方案中进行抉择的过程。决策是最重要的管理活动之一，决策的质量常常决定着事业的成败、组织的兴衰。对于管理者而言，决策也是最具魅力、最具挑战性的活动，它是对管理者的经验、学识、判断等各方面综合素质的考验。

决策的步骤

管理者的决策必须以事实和逻辑为依据，不能凭想当然办事。在决策时应遵循以下步骤。

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